魏家福：資本運營“國手”

通過在H股和A股的兩次IPO，中國遠洋獲得了200億的募集資金的事實已經告訴外界，魏家福以及他所領航的中國遠洋的資本運作能力是非凡的

2007年11月15日，賓夕法尼亞大學沃頓商學院，中遠集團總裁魏家福“相信‘中國制造’”的演講慷慨激昂:“中國企業經受住了考驗，‘中國制造’仍然暢銷，仍被全球市場廣泛認可，并幫助美國消費者在過去十年的時間里節約了至少六千億美元。”臺下不時掌聲雷動。

作為目前中國最大、全球第二大航運企業集團總裁的他，當然有資格向世界講述一個真實的“中國制造”。

全球化戰略的優秀生

2004年3月，魏家福被美國洛杉磯港務局授予航運界的“諾貝爾獎”——“榮譽領航人獎”。“榮譽領航人獎”專為在政府、企業及運輸業做出杰出貢獻的領導者設立，兩位美國前總統艾森豪威爾和里根都曾經獲此殊榮。

2005年10月7日，魏家福獲得了美國著名的國際海運和貿易組織“螺旋槳俱樂部”頒發的“海運成就獎”。這是該俱樂部首次向外國的非成員船公司總裁頒發該獎。……

現在越來越多的外國人認識了魏家福這位從大海里走出來的中國企業家，并被他的膽識、激情所折服。如今，放眼世界任何一片海域，人們都能看見飄揚著五星紅旗的中遠船舶。

資本市場長袖善舞

2007年6月26日，中國遠洋正式回歸A股，以98.67倍的市盈率和16290億元的凍結資金規模，創下當時A股發行歷史的新紀錄。

其實長袖善舞的魏家福，也有尷尬的時候。中遠在境內外已有7家上市公司，而最被魏家福看重的當屬2005年6月30日在香港聯交所掛牌上市的中國遠洋控股股份有限公司(1919.HK)。他每天出行乘坐的轎車，車牌后四位數字都是1919，和中國遠洋股票代碼一致。

可在香港發行當天就跌破了發行價4.25元，此后長達16個月的時間都沒能夠突破發行價，被外界戲稱為潛水艇，正因為此，當董事會在2006年上半年提出回歸A股的想法時，遭到了H 股東的強烈反對。

H股股東反對是有原因的，股價跌破了發行價，如果再發行A股，當年每股收益還會被攤薄，所以股東聲討之聲不斷。再加之2006年初國內資本市場的股權分置改革初見成效，市場走勢不甚明朗，因此對魏家福的這一決策反對之聲不絕于耳。

但魏家福卻很堅定，他說:“公司要發展，需要新的發展資金，我是利用兩個市場，兩種資源，來發展我這個全球化的中遠，得到中國國內市場股民的支持，我拿回了這筆資金，用于我的中國遠洋核心股市的發展，對整個股民都有好處，都會影響H股股民。”

目標已定，中遠開足馬力，各種業務穩步上升。當2006年11月20日中遠召開股東大會討論回歸時，當時A股市場的牛市格局已定，而中遠的控股母公司中遠集團在國內航運業絕對主力的地位也無可撼動，在股東大會上，回歸A股的決議竟以99.59 %高票通過，三天后，潛水艇終于露出水面，H股股價超過了4.25元，此后一路上揚最高達到了11.6元。

中遠在資本市場的巨大成功源于魏家福前瞻的戰略眼光和多年的精耕細作。魏家福始終強調，要把“企業價值最大化、公司利潤最大化、股東回報最大化”作為旗下公司的宗旨。為此，他為中遠建立了一個“資金541需求結構”，即50%的發展資金來自于資本市場，不還本、不付息;40%來自銀行貸款;10%來自利潤積累。他很早就提出了“兩輪驅動”，即第一是航運經營賺取更高的效益，規模迅速擴大來提供中國急劇增長的對外貿易需求;第二資本經營，就是航運經營的成果要放進資本市場，讓資本市場得到認可，募集資金來支持我的航運發展。“僅靠銀行貸款是不行的，要從資本市場融資，這才禁得起世界經濟周期波動對中遠的考驗。”

三年前魏提出了“資本中遠”的概念，三年過去了，通過在H股和A股的兩次IPO，中國遠洋獲得了200億的募集資金的事實已經告訴外界，魏家福以及他所領航的中國遠洋的資本運作的能力是非凡的。

永遠的風險意識

“優秀跨國公司的標準之一，就是全球融資能力。1998年中遠的負債率達到90%多，現在通過進入國際資本市場我們的負債率是50%多，造血功能大大加強了。”魏家福說。其實，除了利用資本市場抵御風險外，魏家福的風險意識在中遠的日常經營中，還有很多體現。

“我讀博士學的就是風險管理。干實事就是要學會承擔風險、控制風險。不承擔風險，企業絕對上不去，只不過要把風險控制在適當的范圍之內。我的決策原則就是:可能性、可行性、可操作性都要具備，才能拍板。”

他到任前，中遠制定的戰略是“下海、登陸、上天”，下海就是搞航運，登陸就是搞房地產，上天就是搞航空貨運公司。整個中遠集團也患有大型國有企業大而全的通病。除了國際海運主業外，其它業務包括船務代理、貨運代理、空運代理、碼頭倉儲、內陸集、貿易、工業、金融、保險、房地產開發、旅游、勞務輸出甚至院校教育等。

魏家福知道這樣經營的風險很大，他從上任之初，他就開始逐步地做減法——剝離一些非核心資產。他曾公開講過:“非相關的、長遠看不是很好的要逐步退出，效益不好的，該關停并轉的關停并轉，有些效益不是很突出的，就吸收有雄厚資金實力、關注該行業的企業加入，轉讓股份，進行股份制改造，逐步減持國有股，甚至讓外面的來控股。”

同時，他又看到若沒有完整的供應鏈必然受制于人，在中遠航運做大的同時，魏帶領的中遠人又開始全面建設中遠物流這塊短板。通過海運、碼頭再到陸上的第三方物流業務，中遠要做整條供應鏈。中遠物流目前已經開始建立海運、鐵路、公路、空運等全方位物流網絡。現在與其他國內航運巨頭相比，中遠除擁有最大的船隊，也擁有更多港口碼頭和物流設施。

在此基礎上，最近魏家福又提出了“系統集成者”。他說，這個集成包括很多方面，業務的整合、資產的整合、經營思路的整合、經營策略的整合等等。這是目前全球的潮流。“我對中遠未來的定位就是打造成世界海運業的系統集成者，以降低行業波動給公司的經營帶來的波動。”

“我上任以來沒有發生一項投資決策失誤，這源于中遠建立的內部科學管理監控系統。”魏對此很滿意，畢竟把這艘超級航母駕馭到如此程度絕非易事。然而僅有監督是不夠的，他同時強化了激勵機制。為調動起大家的積極性，他對二級公司的經營層實施年薪制。2000年初，中遠二級公司所有領導層和集團簽訂了全年合同，完成多少利潤指標可拿年薪，超額部分按比例獎勵，完不成罰。到2005年中遠全線盈利，高級管理人員領到的年薪從幾十萬到超過百萬元。但企業中責任與權力最大的魏家福，依然領的是計劃經濟舊體制下的國企領導報酬。他卻坦然地說:“我是黨委任的領導干部，這很正常。”

當被問及他如何把一家計劃經濟體制下的傳統國企改造成他所謂的“總部在中國的跨國公司”？他的回答很有力:“很簡單，就是把發達國家現成的企業管理制度拿過來，一字不改，加上‘共產黨領導’。”