我們其實沒有讀懂豐田

如果不能在源頭上準確把握TPS的理念，將來會越走離目標越遠。

由于語言、專業、現場經驗等諸多因素，中國企業沒能準確把握“豐田生產方式”的基本理念。大野耐一說：“徹底排除Muda”是“豐田生產方式”的基本理念，實現這個理念要靠兩大核心思想，即“ Just in Time”和“自動?化”。

值得注意的是，“Muda”、“ Just in Time”、“自働化”等都是描述豐田生產方式的專用日語，在漢語中找不到，也不可能找到和它一一對應的漢字。但我發現國內基本上把它們分別譯成了“浪費”、“準時化”和“自(人)動化”，用這些似是而非的中文漢字能把豐田生產方式的基本理念和兩大核心思想從根本上講清楚嗎？回答是否定的。概念上的模糊不清是阻礙我國TPS推廣的主要障礙。

“Muda”不是“浪費”

“徹底排除Muda”是“豐田生產方式”的基本理念，準確地理解“Muda”是在我國普及和推廣LEAN（精益）和“豐田生產方式”能否成功的關鍵。

“Muda” 是大野耐一劃時代的發現，“Muda”的發現成就了影響世界的“豐田生產方式”。大野耐一對“Muda”的定義是：只能使成本提高的諸要素，也就是只消費資源而不產生任何價值的活動?！皬V辭苑”（在日本最權威的辭典）中的定義是：“無用的東西。無益的東西”。

在日文中也有漢字“浪費”一詞，定義是：“指胡亂地耗費。無益地消耗人力、財力、時間等”。用日文的定義比較一下，就能清楚看出“Muda”不是“浪費”。

在中國，把“只能使成本提高的諸要素”的“Muda”翻譯成了“浪費”，即無益地消耗人力、財力、時間等，這從根本上誤解了原意。加之文化的不同，國人不愿接受“浪費無處不在”的現實，因為貪污和浪費是極大的犯罪、浪費可恥等已深深刻在中國人民的心中。從感覺上說，“浪費”有明知故犯之嫌，而“Muda”是大野耐一劃時代的發現，在沒有經過培訓之前人們往往是不知道的。所以，當你去幫別人排除“浪費”時，他們會抵觸，因為他們認為自己很“節約”，哪兒來的“浪費”？誰也不愿承認自己有“無益地消耗人力、財力、時間等”問題吧！反之，當你去幫他們排除“只能使成本提高的諸要素”（Muda）時，應該受到歡迎吧！

如果在源頭上不能準確把握，將來會越走離目標越遠。

“Just in Time”不是英語

Just in Time是豐田生產方式的兩大支柱之一，但它不是英語。

豐田喜一郎對Just in Time 的最早表述：“像汽車產業這樣的綜合工業，在汽車組裝作業時，最好能使各部件Just in Time地集中在組裝線旁邊”。

大野耐一對Just in Time的說明是：Just in Time是第一代社長豐田喜一郎把英語單詞日語化的語言，是日制英語，實際不是英語?，F在連美國人也原封不動的使用了。

大野耐一對Just in Time的表述是：“（汽車在組裝時只有組裝該車）所需的零部件，在需要時、（由需求部門）去取只需要的量”。如果能做到這一點，那么，給公司經營帶來巨大壓力的“庫存”就可以從物理上和財務上向“0”趨近。同樣對信息來講，必要的時刻只把必要的信息準確地、實時地送到生產現場。

“自?化”而非“自動化”

在日語中“動”與“?”是兩個不同的漢字，發音和意義都不相同?！皠印笔侵苯訌闹形囊M的，“?”則是日本造的漢字。為了說明“自?化”首先要說明在豐田生產方式中“動”與“?”的關系。下面用大野耐一的原話加以說明：

第一，“?”是帶有智慧的“動”：兒童們買了動物園的門票并都集中在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的“動”就是“?”。如果沒客人來看，它怎么“動”都是動物的“動”。“?”是帶有智慧的“動”，兩者皆然不同。

第二，Muda的動不是?：只要拼命的工作，就解釋他在“?”是不妥當的。Muda的動不是?。把這個日語解釋好就可以使日本的工業、產業發達起來。

可以看出，在豐田生產方式中把人的“動”區分成兩種，不產生任何附加價值的工作就叫“動”，產生附加價值的工作才叫“?”。如何把“動”轉變成“?”是推進豐田生產方式必不可少的重要環節。

在豐田生產方式中，不能完全用中文一一對應的日文還有很多，例如：品質作動?、能率、平準化、稼?率、作業標準、標準作業、段取、CT（cycle?time）、發注、受注、多能工等。這些日語對于懂管理、懂現場又懂日語的人來說是可以準確理解的，但恰如其分地譯成中文將是十分困難的。特別是在中國的企業中有很多關于生產的專業用語，如果在學習豐田生產方式時用概念截然不同的傳統用語去替代它們，則適得其反，給TPS在我國的推進制造理解和理念上的障礙。既然我們要學習豐田生產方式，為什么不把它的概念和理念搞清楚呢？

TPS如同宗教

由于關于TPS的書籍使用了大量日本案例和文字，給不懂日文的人造成很多困惑。還有，懂語言的未必懂管理，也未必有長期的現場經驗及實施豐田生產方式的經驗。因此，需把懂管理、懂語言、有推進豐田生產方式現場經驗的人集中起來，共同把“模糊不清的概念”統一起來達成共識。

TPS的推進是一把手工程。決定推行TPS是企業戰略，戰略的執行要靠一把手帶領高層的每個人全心全意地投入到戰略實施中去，又要使清晰的戰略滲透到組織的每一個部分，使之配合戰略目標的執行。失敗往往不是戰略本身，70%以上的失敗是由于半途而廢和戰略執行不到位。

以大野耐一為例，他從1951年當部長時就開始試行看板管理，到1963年當了豐田公司的總廠長，全公司范圍內的看板管理才得以實施，整整用了13年。所以大野語重心長地說：“光有生產部長的努力和決心是不行的?！?/p>

要防止普及TPS活動商業化。豐田生產方式就像是一種宗教，如果把傳教士那樣的活動給商業化了，人們不信了，普及活動也就流產了。

責任編輯：田瑞秋