尋找Ａ點(diǎn)：Ｓ曲線的邏輯

S曲線上的那個(gè)A點(diǎn)，就是企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的救命稻草。

宇宙間存在一種“曲線邏輯”，沒(méi)有什么事可以一成不變的。最終，曲線總會(huì)下降。但聰明人知道曲線什么時(shí)候要逆轉(zhuǎn)。——查爾斯#8226;漢迪

當(dāng)你覺(jué)得所有的事情都盡在掌握之中，可能麻煩也就來(lái)了。漢迪的S型曲線簡(jiǎn)單卻深刻地勾勒出了企業(yè)的成長(zhǎng)和變革之路。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程分成三個(gè)部分，并且形成一個(gè)從初始，到發(fā)展壯大，再到衰落的曲線，這個(gè)曲線似乎是企業(yè)的必然宿命。

但是，并非每一個(gè)企業(yè)都會(huì)不折不扣地遵循這個(gè)曲線發(fā)展、輝煌，再到隕落。其中最需要關(guān)注的，便是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候找到有轉(zhuǎn)新意義的A點(diǎn)的位置——那是通向未來(lái)之路的起點(diǎn)：早一步，則喪失該有的效率和效益；遲一步，則走向衰退沒(méi)落的懸崖。

尋找A點(diǎn)，并在A點(diǎn)成功實(shí)施企業(yè)成長(zhǎng)路徑變革，是S型曲線的靈魂，也是企業(yè)的長(zhǎng)青之道和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本。

如何發(fā)現(xiàn)A點(diǎn)

1980年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始蕭條。但GE人和大部分美國(guó)企業(yè)界人士一樣，沒(méi)有看到變革的必要性。他們希望這只是六七十年代的翻版，只要稍微多加一把勁，只要美國(guó)經(jīng)濟(jì)再好轉(zhuǎn)一點(diǎn)，GE就會(huì)像以往一樣一帆風(fēng)順。但是，韋爾奇看到了環(huán)境的巨大變化：強(qiáng)有力的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了，以及油價(jià)大幅度攀升，美國(guó)汽車工業(yè)的蕭條使得美國(guó)經(jīng)濟(jì)跟著衰退。只有靠產(chǎn)品的高質(zhì)量并降低成本才能振興企業(yè)，乃至整個(gè)美國(guó)經(jīng)濟(jì)。在韋爾奇看來(lái)，“如果我們對(duì)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會(huì)陷入困境，這只不過(guò)是時(shí)間早晚的問(wèn)題”。

探索的力量是貫穿始終的。這種探索源于兩種要素的沖突和平衡：企業(yè)本身與企業(yè)環(huán)境。無(wú)論是新的產(chǎn)品、新的經(jīng)營(yíng)方式、新的戰(zhàn)略或新的文化，都應(yīng)當(dāng)源于對(duì)企業(yè)本身和環(huán)境的分析和把握。所以，A點(diǎn)的突變有著長(zhǎng)期潛伏的力量之源。

尋找到關(guān)鍵的A點(diǎn)，首先要對(duì)企業(yè)和環(huán)境有深刻的觀察和了解。只有我們了解發(fā)生了什么，才有可能對(duì)事情的變化做好準(zhǔn)備。而要能夠發(fā)現(xiàn)“正在發(fā)生什么”，GE的成功變革至少給我們幾點(diǎn)啟示：

（1）要居安思危，意識(shí)比眼睛重要。

（2）要忘記過(guò)去的輝煌，著眼未來(lái)。驕傲自滿是好奇心的大敵。

（3）把每一天都視為你到任的第一天，用嶄新的視角審視每一天。

某公司一位總裁召集所有員工訓(xùn)話，“我今天要對(duì)你們講兩點(diǎn)。”他說(shuō)，“首先，我要提醒你們，我們是一個(gè)比任何時(shí)候都要成功的企業(yè)。第二，我必須告訴你們，如果我們想繼續(xù)這么成功的話，我們就必須從根本上改變我們正在工作的方式。”

在華為2000財(cái)年銷售額達(dá)220億元、利潤(rùn)以29億元人民幣位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位的時(shí)候，任正非大談危機(jī)和失敗，認(rèn)為“華為的冬天”正在來(lái)臨。什么是真正的成功？是要像日本企業(yè)那樣經(jīng)九死一生還好好活著！有些時(shí)候，不是我們看不到周圍的變化，而是危機(jī)意識(shí)不到位；也不是不想看，而是驕傲自大蒙蔽了雙眼。

其次，強(qiáng)化對(duì)變化的理性認(rèn)知。誠(chéng)然，商業(yè)直覺(jué)讓很多人對(duì)企業(yè)內(nèi)外的變化能夠進(jìn)行一定的預(yù)測(cè)，但對(duì)變化本身的分析要建立在理性之上。哈佛商學(xué)院克里斯滕森提出用變革理論預(yù)測(cè)產(chǎn)業(yè)未來(lái)，如用企業(yè)產(chǎn)品的性能曲線和市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品性能的需求曲線來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)的創(chuàng)新路徑。杜拉克也曾提到，意外事件、不協(xié)調(diào)的事件、程序需要、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化、新知識(shí)……都是創(chuàng)新機(jī)遇來(lái)源，要靠企業(yè)家戰(zhàn)略來(lái)管理創(chuàng)新。只有理性地認(rèn)識(shí)了變化，才能有計(jì)劃地實(shí)施變革。

A點(diǎn)并不是變革的起點(diǎn)，而是變革的爆破點(diǎn)。任何一次變革成功，都是一次漫長(zhǎng)的積蓄力量和爆發(fā)力量的過(guò)程。在了解了變化、分析了變化的基礎(chǔ)上，A點(diǎn)的爆發(fā)只是水到渠成，并不是一個(gè)可以尋找的變革時(shí)機(jī)。

提醒你什么時(shí)候需要考慮改變，這是A點(diǎn)的所在意義。組織應(yīng)假設(shè)他們現(xiàn)在的戰(zhàn)略在兩到三年內(nèi)一定會(huì)被替代，現(xiàn)在的產(chǎn)品周期要比以前的更短。因此就要求企業(yè)在靠近現(xiàn)有戰(zhàn)略成長(zhǎng)曲線的頂部時(shí)，即A點(diǎn)的位置，就應(yīng)開(kāi)始啟動(dòng)另一條曲線了。

設(shè)計(jì)第二條曲線服從這樣的規(guī)則：它將促使一個(gè)人或整個(gè)組織去挑戰(zhàn)第一條曲線所隱含的假設(shè)并設(shè)計(jì)出可能的替代方案。人們很容易認(rèn)為世界總是按它應(yīng)該的方式被安排好了，也很容易欺騙自己沒(méi)有什么會(huì)發(fā)生變化。而第二條曲線的規(guī)則使一個(gè)人或一個(gè)組織保持懷疑、好奇和創(chuàng)造性——這是一個(gè)動(dòng)蕩的時(shí)代應(yīng)有的基本態(tài)度，也是處理伴隨這個(gè)時(shí)代的矛盾的最好方式。

變革的平衡

S曲線還揭示一個(gè)規(guī)則，即變革的平衡。換句話說(shuō)，企業(yè)組織需要有兩套同時(shí)運(yùn)行的戰(zhàn)略。在第一條曲線上企業(yè)組織不斷改進(jìn)、日臻完善現(xiàn)在在做的事。比如：精簡(jiǎn)管理層級(jí)、優(yōu)化作業(yè)流程，更好地滿足市場(chǎng)需求，加強(qiáng)利益群體聯(lián)系等等。簡(jiǎn)言之，就是致力于建立一個(gè)反應(yīng)更快、更靈活的企業(yè)。

建立第二條曲線則與第一條曲線并行不悖。企業(yè)通過(guò)改進(jìn)企業(yè)現(xiàn)行的運(yùn)作，在第一條曲線上下工夫，而企業(yè)建立第二條曲線的舉措主要是嘗試不同的市場(chǎng)策略和企業(yè)組織模式，直到找出一套合適的新策略和模式。一旦找到，就要開(kāi)始從第一條曲線到第二條曲線的過(guò)渡。

這種改進(jìn)與創(chuàng)新雙管齊下的方法使企業(yè)能夠不斷適應(yīng)周圍環(huán)境的變化，順利地實(shí)施企業(yè)變革，從而躍向第二條曲線，踏上通向未來(lái)之路。

不斷吸納來(lái)自外部的刺激

讓組織的好奇心永遠(yuǎn)跳動(dòng)，是企業(yè)創(chuàng)新的源泉。漢迪認(rèn)為可口可樂(lè)的秘密可能刻在其辦公室的座右銘上和所有企業(yè)員工的腦袋里：世界屬于不滿意的人。可口可樂(lè)一百多年里，用大致相同的廣告，賣出相同包裝的相同產(chǎn)品。歷史上的惟一一次規(guī)則的改變，最終被顧客逼迫回到原來(lái)的規(guī)則。雖然，可口可樂(lè)是第二條曲線的一個(gè)例外，但是，他們?nèi)匀辉诰鎲T工不要驕傲自滿并提倡一種永遠(yuǎn)的好奇心——對(duì)第二條曲線的渴望。可口可樂(lè)的日本公司，每個(gè)月都在試銷新品種，即使大多數(shù)測(cè)試產(chǎn)品都失敗了，但它保持了一種探索精神。如果有一天，當(dāng)可口可樂(lè)一百多年的曲線向下走時(shí)，他們希望自己已經(jīng)為第二條曲線做好了準(zhǔn)備。

組織的好奇心和創(chuàng)新性保存在每一個(gè)組織成員身上。但是大多數(shù)的公司不到萬(wàn)不得已，都不愿意實(shí)施改變，這個(gè)時(shí)候麻煩就來(lái)了：滑落到曲線的最下端再想挽回，已經(jīng)是無(wú)力回天了。

與彼得#8226;杜拉克異曲同工的是，漢迪認(rèn)為：組織的新的血液不應(yīng)該來(lái)自于企業(yè)的內(nèi)部，而是來(lái)自于企業(yè)的外部。“大象與跳蚤”是漢迪的形象比喻：組織就像大象，強(qiáng)大卻缺乏活力，而外部的人如跳蚤一樣，充滿奇思妙想。這些跳蚤并不指某個(gè)個(gè)別的人，而是一群人，他們?cè)谝粋€(gè)組織或者機(jī)構(gòu)里面起到的作用在未來(lái)的環(huán)境中將越來(lái)越重要。

漢迪對(duì)今日大企業(yè)組織的忠告是自我變革，他提出的理想模式是“三葉草”組織，即組織成員的三分之一為核心成員、三分之一為外聘人員、三分之一為兼職成員與專業(yè)顧問(wèn)。跳蚤可以激活組織的好奇心和創(chuàng)新性，但這種組織模式的出現(xiàn)不僅對(duì)組織管理提出了挑戰(zhàn)，對(duì)個(gè)人的工作與生活也是一種顛覆。然而，在漢迪看來(lái)，這一切都是必然，是未來(lái)的組織形式。管理

責(zé)任編輯：鄧勇兵