上市國企國際化大了，就美了？

與西方上市公司相比，中國的國有上市企業則更像一個不同矛盾和利益博弈的綜合體。

時至今日，在《財富》雜志世界500強的企業中已經有450余家落戶中國大陸。同時也有大批國有企業逐步走出國門，通過直接投資、收購、股權投資等方式實現海外擴張。特別值得注意的是多家大型國有上市企業在世界股票市場所產生的巨大市值給無數中國股民精神上帶來震撼，認為中國上市公司終于納入國際軌道。然而，認真分析這些上市公司的內部組織和決策結構之后，我們發現中國上市公司雖然在形式上已經國際化，但在經營理念、組織架構、決策方式等領域，距離真正含義上的國際化企業還相差很遠。在重大問題上，中西民族文化的區別在企業管理文化和決策體系中有著明顯的差異。

在以GE、IBM等為代表的西方上市公司里，董事會和職業經理人制度保證了企業的所有權和經營權分離，以及多方利益、權利的制衡和統一，從而最大限度地保證了企業決策和治理的準確性。同時，經理人普遍持有公司股份，在董事會的審核下制訂發展計劃，關注企業的長期成長。在人事管理方面，采用嚴格的績效評估體制，以激勵式的領導風格培養、管理員工，讓員工擁有長期的職業發展通道。

與西方上市公司相對完善和制度化的管理方式相比，中國的國有上市企業則更像一個不同矛盾和利益博弈的綜合體。

總經理的行政任命

第一，選拔依據更為綜合和抽象，對企業領導的考核和激勵摻雜了企業發展和利潤水平等指標之外的很多政治或非能力因素。這同時造成了企業最高領導層在固定的任期內對國家和政府負責，而不是對公司或董事會負責，導致董事會結構形同虛設，在重大決策問題上只起了圖章的作用。

政治影響決策

第二，國企領導通常在決策時需要考慮很多政治、社會、非經營因素，而不能像西方企業的總裁那樣在企業重大決策中以公司的長遠利益為重，發揮出自身的巨大影響力。例如：在經濟周期低谷，企業發展受阻時，國有企業的領導往往不能像外資企業一樣迅速采取裁員或改組變革等措施，保持企業的競爭力。

總裁的行政任務

第三，國企在制訂企業的使命和任務時，往往摻雜了過多政治因素和人為因素，造成企業使命的政治化和企業行為的短期化。組織任命的四年期限也導致國有企業在做重大決策時無法按照市場的規律去決策，和股東的利益產生沖突，對股東造成傷害。

忽視組織團隊

第四，管理者通過各種方式的激勵、感染、領導員工一起完成組織的任務。而國企老總由于不同的治理結構和激勵機制，對企業下屬員工的關注和感染度不夠，更易于采用一種中國式武斷加人情的管理和領導風格。這種方式在中國企業上市之后不易于營造一個公平、公開的企業文化環境，對員工的長遠積極性和未來的職業發展生涯也會產生負面的影響。

忽視績效管理

第五，國有企業出于政治原因，往往強調以人為本、和諧為勝，企業目標不僅滿足股東的利益，更要滿足社會和國家的利益，企業內部因此缺少明確的獎懲制度，很少采取裁員等重大的組織措施去實施企業的戰略。

在當今全球化步伐加快，國際競爭日益加劇的大環境下，中國企業在理念上必須與時俱進。很多企業把上市當成完成企業改革和實現現代化管理的目標，而事實上這只是企業改革的第一步。中國企業要實現徹底的國際化，在組織形式、治理結構、企業文化、領導風格等方面要汲取國際化企業的精華。沒有清晰明了的治理結構，缺少激勵員工的人力資源制度和讓員工充分認同的企業文化，中國上市公司將無法實現基業常青。

（本文作者系北大國際MBA美方院長）

責任編輯：李 源