２００８蘇寧的最佳超越時機！

什么才是家電零售業競爭力的關鍵？何種攻略才能超越賽場上領先的對手？

國美的戰略盲動

近日，國美電器總裁陳曉表示：中國家電連鎖業行業整合告一段落，下一步重點開拓通訊連鎖領域。近來坊間又傳出國美電器繼成立國美通訊之后，再祭資本屠刀，收購中復通訊的消息。可見國美電器、通訊兩條腿走路的戰略發展雛形基本形成。

這不能不讓人想起2004年10月國美在深圳試水數碼專營店時的情形，當時國美揚言挑戰傳統數碼渠道，海典店、寶潤店開業時火爆一時，而半年后筆者經過上述兩店門前時，卻發現店名雖在，店內空空。不數日改弦易張。

簽于以上教訓，筆者認為：對于家電連鎖企業而言，在家居零售、消費類電子、IT連鎖、通訊連鎖等零售領域，與其多一個對手，不如多一個朋友，共享消費升級帶來的利益。即便與他們不能形成戰略結盟關系，或者產品重合互為競爭關系，但是貿然進入陌生領域，且沖動發展，恐怕并非明智之舉。

門店數與話語權

在中國家電連鎖業，一貫是門店數量決定議價權，但究竟是決定對消費者的議價權還是對上游供應商的議價權？如果是對消費者的議價權，會不會形成獨我一家，店大欺客的現象？如果是對上游供應商的議價權，是不是意味著坦白“零售業話語霸權”的存在？粗放式的店面經營，究竟能夠帶來多大的議價權？上游供應商為什么從擠破頭皮進連鎖到挑著揀著、不情不愿進連鎖轉變？甚至選擇自建渠道？

門店數量決定競爭的表面比較優勢些許有一定道理，但是決定競爭成敗些許言之過早。沃爾瑪發展歷史上也曾經一度門店數量落后于當時的美國第一大零售西爾斯，但今天的沃爾瑪全球零售第一的地位穩固異常。一個企業的成敗決不可能由另一個企業來決定，即便不是公理，但最起碼是共識。

門店數量決定成敗的另外一個悖論是，連鎖競爭最終必將由門店數量還原到門店之間的競爭。門店的質量決定著在連鎖競爭的“臨門一腳”能否“破網得分”。店面的內外環境、價格形象、服務印象、公關能力、人員素質、管理水準才是家電連鎖突破競爭瓶頸，從外延競爭到內涵競爭，從短期競爭到長效競爭的關鍵。

彎道越超智者勝

門店數量不能決定一切，加之國美腳踏兩條甚至多條船的時候，2008年正是蘇寧們的彎道超越之年。

但彎道超越就必須確定正確的位移目標。把規模作為超越目標，顯然同樣犯了戰略迷失的錯誤。內生增長率、顧客滿意率、顧客保有量、品牌美譽度等應作為家電連鎖業營銷創新彎道超越的目標。

彎道超越，首先必須充分認識到彎道的機遇和挑戰，調整最佳狀態，保持平衡，快速出擊。彎道超越，還必須創新標準，把家電連鎖業從價格競爭的誤區，引到價值競爭的“正道”。所以，彎道超越不是彎道碰撞，兩敗俱傷，而是彎道相遇，智勇者勝之。

彎道超越，不但要實現超越既定目標的戰術意圖，還必須確立超越自身的戰略愿景。實現由沖動到理念，由量變到質變，由戰術到戰略的升華。

彎道超越，必須革新觀念，把服務注入新的內涵。從單一的服務顧客定位，到服務顧客、服務制造業、服務社會的定位轉變。

服務顧客必須站在營造和諧的消費氛圍，為顧客提供科學的消費方案。服務制造業則必須堅持協調發展，協同競爭的原則，把產業間利益分配模式轉化為產業間價值實現模式。尊重社會分工的規律，扭轉零售商霸權主義的異化思想。圍繞共同的服務對象，改進產品和服務質量。服務社會，則要求家電連鎖企業放棄粗放發展，浪費社會資源的固有模式，站在社會全面協調可持續發展的高度，履行企業公民責任，從而實現企業發展與行業發展相適應，行業進步與社會發展相適應的匹配機制。

彎道超越，還必須在異業協同。比如：2004年年末，深圳蘇寧便開展了與當地家居零售巨頭好百年的聯動促銷，門店互聯、聯合宣傳的異業合作，并取得了客戶資源共享，銷售規模共增的效果。2007年蘇寧電器攜手家居零售巨頭紅星美凱龍，充分發揮總部結盟的優勢，實現資源互補，產業互補的協同效應等等，都是很好的例證。管理

責任編輯：田瑞秋