張近東放棄大中的對錯，一年見分曉

“要想贏得‘馬拉松比賽’的最后勝利，企業必須要有持久的體力，也就是單店這個細胞一定要有活力。而蘇寧在這方面是領先的。”

得大中，未必得天下

《中外管理》：您親自參與了對大中的收購談判，最終卻沒有成功，為什么？

張近東：其實，恐怕只有我和黃光裕才知道這場收購到底值不值……雖然我們現在還不能預言我們是正確的，或者我們錯過了，但一年以后再看，我們到底是對還是錯。在談判的一年里，我們了解了大中的價值。雖然我們消耗很多，但并不遺憾。

蘇寧在重大決策時是理性的。我們放棄了大中，錯過了在北京得第一的機會，但我們全局已經形成了優勢！北京固然重要，但我們要的是全局。未來，你還會看到蘇寧一貫的管理和決策風格。我們不會強求和刻意。

競價不是蘇寧的風格。而此次收購以后國美表面上看力量是增強了，但是他們付出了高昂的代價，他們是舉全國之力，而我們不需要“拼命”。現在他們是背著包袱在與我們競爭，那就跑跑看！到底是不是一加一大于二，2008年年底我們再來看，很快就會見分曉。

大中信任蘇寧進入去了解他的核心，張大中敢這樣做是因為他相信蘇寧的人品，在他背信棄義時只有我們能夠包容他。其實，我們有很多手段可以促成和制約這場交易，但是我們沒有。其中的故事等哪一天你們再來采訪的時候我愿意把它作為花絮講出來，人們更會增添對蘇寧的尊重。

而張大中，畢竟為行業做出了貢獻，他得到了溢價，我想對張大中說恭喜他！

規模并非永遠重要

《中外管理》：蘇寧如何看待規模擴張的速度？

張近東：過去我們是以跑百米的速度在跑馬拉松，回顧歷史這是我們比較成功的一面。但也有消極和負面。因為用百米的速度跑馬拉松不會長久，跑長了會出現問題。規律能突破但不能違背，否則不叫規律。要抓住本質來看待問題，零售業還是一個百年老店工程。在這場賽跑中，首先你需要入圍第一陣營，而只有一定的店面數量，才能躋身第一陣營。但還要有耐力，這就是基礎是否扎實。這個行業的基礎就是物流信息等基礎平臺。如果前面店面過多，后臺跟不上就會出現規模不經濟等問題。可以說規模非常重要，店面數的多少現在還是重要，但并不是永遠重要。永遠重要的是內在的東西，是基礎后臺系統和人才體系，以及企業的價值觀等等。

沒有終點的馬拉松

《中外管理》：您剛說，蘇寧在全局已經形成了優勢，這是指什么？是說蘇寧很快就要完成超越，成為行業第一嗎？

張近東：這就好比一場沒有終點的馬拉松賽跑，每一階段的領跑者有所不同。關于領跑，有多種含義。首先是模式領跑，模式我們始終是領先的，我們從來不會落在別人后面。另外，就是銷售規模和店面數量，這不是我們不想領跑，但我們也不會為了目標而目標，不會不惜代價來做這件事情。我們會考慮到人均產出、單位面積產出是不是領先的，在這些指標良性的基礎上，我們才能去發力領跑。我們認為蘇寧銷售規模的領跑只是個時間問題，而且不可能太長。

2003年我們提出快速發展，當時我們是不惜代價。由于以前的基數比較小，那時我們速度比較快。2006年以后，我們發展的節奏已經做了調整，叫穩健高速發展。我們每年新增的店面數量仍然比較多，比如：我們2006年新增160家店，2007年新增220家店，2008年還是能保證新增150～180家，基本上兩天一個店。這樣的速度在全國零售業仍然是很快的速度，但對蘇寧不是，因為我們已經有了全國性的基礎，我們已經形成了全國集中管理的信息平臺，所以在開店時管理的難度已經與過去完全不同，是減少的。這時我們已經有了發展的機會和能力。

中國家電連鎖企業的競爭會如同馬拉松一樣長期進行下去。要想贏得這場馬拉松比賽的最后勝利，企業必須要有持久的體力，也就是單店這個細胞一定要有活力。而蘇寧在這方面是領先的。

當你在市場上處于追隨者、挑戰者地位的時候，勝利取決于能否超越競爭對手；而當你在市場上處于領導者地位的時候，勝利取決于你能否超越自己。管理

責任編輯：楊 光