蘇寧憑什么沖刺行業(yè)第一？

為什么放棄大中？

2007年12月12日，在大中收購談判中已進(jìn)入人員交接階段的蘇寧，卻突然宣布全線退出，不惜前功盡棄。而僅僅在蘇寧夢碎后48小時，國美就突然宣布介入并購，并以36億元的高價(jià)擁有了“京城老大”大中。

此前，蘇寧將以30億元拿下大中早已成為業(yè)內(nèi)公開的秘密。但就在所有人都相信木已成舟時，卻突然發(fā)生了“臨時退婚”和“半路劫親”的超級大戲。一時間，輿論嘩然?！懊捞K爭霸”再度熱爆，“蘇寧失敗”、“國美獨(dú)大”的言論塵囂甚上。而在這場“驚天大逆轉(zhuǎn)”里，種種跡象，似乎都對蘇寧非常不利。

蘇寧為什么放棄了這快要到手的機(jī)會？在這一出跌宕起伏的《雷雨》式戲劇的背后，張近東究竟有哪些自己的盤算？

“與大中的談判是我親自參與的，也確實(shí)有很多故事。但沒談成蘇寧并不遺憾，畢竟張大中得到了溢價(jià)，我們又沒有什么損失。過一段你們再來采訪的時候，我愿意把它作為花絮講出來。我相信人們更會增添對蘇寧的尊重，大家就會知道為什么蘇寧能在綜合實(shí)力上超越對手，成為行業(yè)的第一！”蘇寧董事長張近東對《中外管理》欲言又止的同時，卻又直言不諱，豪氣沖天。

“是，在這次重大決策中，我們放棄了大中，我們錯過了一次在北京市場得第一的機(jī)會，北京（市場）也固然重要，但我們要的是全局！而我們在全局上已經(jīng)形成了優(yōu)勢！我們并不排斥并購，有朝一日我們可能把世界最大也納入我們的麾下，那是時機(jī)到了，是必然，是水到渠成！我們不會強(qiáng)求和刻意，這是我們蘇寧一貫的做事風(fēng)格。我認(rèn)為我們的競爭對手（指國美）已經(jīng)在‘拼命’了，而我們的戰(zhàn)略是經(jīng)過深思熟慮的。蘇寧做的到底是對還是錯，一年以后就能見分曉！”張近東斬釘截鐵。

蘇寧總裁孫為民在接受《中外管理》采訪時，也坦然表示：“我們已經(jīng)全面接洽了大中，其真實(shí)的價(jià)值我們最清楚，我們的出價(jià)雖然謹(jǐn)慎，卻是合理的。如果我們收購了大中那當(dāng)然最好，我們在北京市場的布局就完成了，是錦上添花，但北京市場也只是局部，沒有實(shí)現(xiàn)也不是什么大不了的事。我們認(rèn)為當(dāng)企業(yè)自身成長到達(dá)瓶頸時，并購是一種突破的方式，但我們現(xiàn)在一年能夠新增加這么多店，對投資者的回報(bào)也是合理的，我們完全可以依靠自己的能力發(fā)展。”

但是，企業(yè)競爭僅靠豪言壯語是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

眾所周知，長期以來在中國家電連鎖業(yè)，開店都是支撐企業(yè)發(fā)展的重要支柱，也是行業(yè)利潤率的重要來源。零售商的進(jìn)貨價(jià)和銷貨價(jià)之間的差別不大，甚至就以進(jìn)價(jià)銷售，其主要毛利來自開店帶來的進(jìn)場費(fèi)、通道費(fèi)以及銷售的返利，而這些必然依托店面的不斷擴(kuò)張。由于零售商對供應(yīng)商的商品有30～60天，甚至更長的賬期，不斷開店將不斷給零售企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)金流。也就是說，門店數(shù)的增加意味著更多的廠商返利和更長的賬期，甚至可以左右市場的價(jià)格，而廠家也更青睞終端龐大的銷售商。這都是行業(yè)的基本生存狀態(tài)。

而收購盤踞北京市場老大的大中以后，國美得到了對方在北京的62家門店，加上自有的55家，國美在北京的門店數(shù)增至117家。而截至2007年12月底，蘇寧在北京的門店數(shù)僅為40家。在全國市場，即便收編加盟門店后，蘇寧的門店數(shù)量總計(jì)也僅在620家左右，而人多勢眾的國美已近1100家。

面對兩者如此大的差距，蘇寧要如何才能打贏自己的超越戰(zhàn)？蘇寧需要證明：自己沖刺“老大”的信心依據(jù)究竟何在？

誰說大的就是美的？

一切緣起還要追溯到6年前。

2002年，張近東和副總裁金明等人去日本考察。他們驚異地發(fā)現(xiàn)：在日本銷售指標(biāo)最好、盈利最多的并不是店數(shù)量最多的小島電器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其單店綜合贏利能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小島集團(tuán)。

研究日本家電連鎖行業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，蘇寧發(fā)現(xiàn)：營業(yè)外收益與銷售規(guī)模并不呈正比關(guān)系。而對毛利、凈利、營業(yè)外收益、費(fèi)用控制等關(guān)鍵指標(biāo)的掌控能力，才是決定競爭成敗的法寶。于是，張近東把YODOBASHIA作為學(xué)習(xí)的榜樣，希望蘇寧能在品牌、網(wǎng)絡(luò)、效益、管理、后臺、服務(wù)、工商關(guān)系等方面與競爭對手拉開差距。

日本帶給張近東的另外一個啟示，就是要開大店，并以3C（即電腦（Computer）、通訊（Communication）、家電（Consumer electronic））店面為主。和傳統(tǒng)家電相比，3C產(chǎn)品的利潤率要高出數(shù)倍。

蘇寧的3C店的確取得了不小的成功，使其單店盈利能力得到了大幅提高。2007年12月2日公布的第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：國美前三季度實(shí)現(xiàn)收入303.19億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤7.77億元，同比增長70.46%。而2007年蘇寧前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入280.4億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤9.4億元，同比增長105.04%。從賬面上來看，雖然蘇寧店面數(shù)只是國美的一半，但是蘇寧的盈利能力卻要高于國美。

已經(jīng)進(jìn)入中國5年之久的百思買，也已成為蘇寧不斷學(xué)習(xí)的榜樣，特別是一些人性化的服務(wù)手段。比如：商品邊上會貼上很人性化的紙條，寫上購買的小TIPS；在主商品的邊上放置配套商品的銷售和使用幫助等等。

日前，本刊記者在南京蘇寧電器新街口店采訪時，已是晚上九點(diǎn)多，店內(nèi)依舊燈光明亮，人頭攢動，一派繁榮景象。據(jù)店長凌靜介紹：蘇寧旗艦店的店面環(huán)境設(shè)計(jì)也頗有講究。其通道寬度，導(dǎo)引系統(tǒng)，店面環(huán)境色，室內(nèi)溫度，貨架高度，燈光亮度等方面都進(jìn)行了更適應(yīng)消費(fèi)者心理的設(shè)計(jì)，比如：將燈光亮度由國內(nèi)賣場通常使用的300Lx提高到和國際接軌的1200Lx，這個亮度是讓消費(fèi)者覺得非常舒適，也適合看貨等。而這些，都是蘇寧從百思買等國際巨頭那里學(xué)來的。

當(dāng)天晚上九點(diǎn)十五分，正在店內(nèi)采訪的記者一行，還巧遇正在巡店的七位蘇寧副總。在巡店的過程中發(fā)現(xiàn)問題就及時糾正，這已成為他們的必修功課。他們希望蘇寧能贏在細(xì)節(jié)。

當(dāng)然，這些表象都很容易復(fù)制，不可能真正支撐一個企業(yè)的核心競爭力。

“零售不是沒有技術(shù)門檻。”張近東對此很自信地回應(yīng)。很顯然，門店規(guī)范、信息采集、物流配送、售后服務(wù)、人才儲備等后臺建設(shè)都需要迅速跟進(jìn)，光鮮的表面才有底蘊(yùn)。在張近東看來，蘇寧的連鎖店更像是一個龐大、精細(xì)的系統(tǒng)工程。而在這個系統(tǒng)工程之中，信息系統(tǒng)的平臺則屬于基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，重中之重。

IT能掙多少錢？

于是，蘇寧的內(nèi)功由此發(fā)力。

不僅僅是遠(yuǎn)見。其實(shí)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，蘇寧的整體管理體系和相應(yīng)的信息化系統(tǒng)在現(xiàn)實(shí)中已受到了越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，需要有計(jì)劃、有系統(tǒng)地設(shè)計(jì)一整套基于信息技術(shù)的，涵蓋人力、流程、組織和績效管理的整體變革方案，以打造不容易被拷貝或超越的差異化競爭優(yōu)勢。

而要打造出這種差異化的競爭力，就要付出真金白銀的代價(jià)。

2006年6月，蘇寧投資高達(dá)8000萬元引入SAP-ERP系統(tǒng)；2007年6月，蘇寧與IBM簽訂信息化大單，投資額高達(dá)3億元——IBM將為蘇寧電器提供一整套涵蓋人力資源，組織和績效管理，財(cái)務(wù)管理，供應(yīng)鏈以及物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和客戶服務(wù)在內(nèi)的全方位業(yè)務(wù)變革解決方案，幫助蘇寧進(jìn)行管理體系和信息化系統(tǒng)的整合。而相關(guān)專家認(rèn)為：蘇寧這些投入，至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴(kuò)張。

而當(dāng)張近東投資3億元埋頭信息化的同時，他的競爭對手黃光裕則選擇了另外一條路：國美張開雙臂實(shí)現(xiàn)了對行業(yè)老三永樂的合并，使門店數(shù)量迅速拉升到800家，幾乎是當(dāng)時蘇寧門店的兩倍。當(dāng)對手在“看得見”的戰(zhàn)場昂首闊步時，蘇寧卻選擇默默耕耘“看不見”的戰(zhàn)場，需要的更不僅是遠(yuǎn)見和決心，更有一種中國企業(yè)急需而難得的“定力”。

現(xiàn)在，蘇寧已經(jīng)讓人“看”到了這筆投入的效果。

當(dāng)你在某個上午走進(jìn)蘇寧在北京的一家門店，并決定購買一臺空調(diào)時，銷售員并沒有像我們熟悉的那樣開出手寫單據(jù)，而是在就近的電腦終端輸入顧客購買的產(chǎn)品型號、送貨地址，并捎帶手將顧客的基本資料作為客戶資料儲備輸入電腦。

“我們在12小時內(nèi)就可以送貨，您還需要更快嗎？”銷售員最后會詢問顧客，“您要是加點(diǎn)兒錢，我們3個小時就能送到?！贝蠖鄶?shù)顧客會選擇免費(fèi)服務(wù)，因?yàn)?2小時已經(jīng)夠快了。

中午時分，按照蘇寧物流的習(xí)慣節(jié)奏，這筆訂單已經(jīng)在蘇寧北京物流基地進(jìn)入了統(tǒng)一配送流程，并將在下午把空調(diào)送到顧客家中。

信息化系統(tǒng)的成功，讓蘇寧擁有了低成本規(guī)?；瘮U(kuò)張的能力，也就是說在一個城市如果有一個蘇寧電器專賣店，那么在此基礎(chǔ)上再開3-5個或者更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計(jì)，其信息化平臺的強(qiáng)大功能，讓新開同城門店實(shí)現(xiàn)了簡單復(fù)制。這是目前國內(nèi)任何同業(yè)（包括國美），都沒有的能力。難怪SAP公司全球總裁孔瀚寧在他的新作《2010年的商業(yè)模式》中，首先就將蘇寧作為了樣板案例。

這，或許就是蘇寧敢于放棄現(xiàn)成的大中，而寧愿自己獨(dú)資開店的原因和底氣之一。

另一方面，蘇寧的信息化系統(tǒng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和一部分大供應(yīng)商系統(tǒng)的直連。索尼、摩托羅拉、三星、海爾等國內(nèi)外知名廠商更和蘇寧通過B2B實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)、物流、庫存、銷售數(shù)據(jù)的共享，以便能夠在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行資源的合理化配置，減少業(yè)務(wù)溝通成本和勞動強(qiáng)度。同時，利用蘇寧與消費(fèi)者直接接觸得來的市場信息，上游供應(yīng)商可以更快地清除庫存，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品。

蘇寧電器信息中心副總監(jiān)何丹濤對《中外管理》透露：與供應(yīng)商后臺信息的共享，不僅僅可以拉近供應(yīng)鏈的上下游關(guān)系，而且每年起碼可以為蘇寧創(chuàng)造1億元的收益。

從倉庫到物流有多遠(yuǎn)？

除了信息系統(tǒng)，物流更是零售業(yè)不可或缺的隱形戰(zhàn)場。

2005年3月15日，蘇寧推出了長遠(yuǎn)而龐大的服務(wù)工程——“5315”工程，就是用3年時間在全國建500個服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、30個客服中心、15個物流基地。雖然目前這個數(shù)字已經(jīng)成為虛數(shù)，但是蘇寧興建物流基地的計(jì)劃從未改變，甚至不惜影響公司的擴(kuò)張速度，也大幅度增加了人工成本以及投資支出。

“其實(shí)我們以前的所謂物流，嚴(yán)格意義上講就是一個倉庫?！睂O為民對《中外管理》說。這些“倉庫”是以一個地級市為單位的，有的地方甚至到了縣級市，最高峰的時候蘇寧全國共有88個倉庫——有些倉庫甚至是只供應(yīng)1億元銷售額的門店銷售，庫存量只有三四百萬元人民幣的貨物?，F(xiàn)在，在蘇寧的南京、北京等地的第二代物流基地，你可以看到多層立體機(jī)械庫貨架將使相同倉儲面積下庫存數(shù)量相比傳統(tǒng)庫存方式提高一倍；自動作業(yè)機(jī)械的使用將使裝卸貨效率提高三倍左右；標(biāo)準(zhǔn)化操作將使壞機(jī)率削減90%；采用集成在SAP信息管理系統(tǒng)平臺上的WMS庫存管理系統(tǒng)進(jìn)行管理；在配送方面，也統(tǒng)一采用安裝GPS全球定位系統(tǒng)的車輛……而在此之前，每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨，很容易造成積壓，影響現(xiàn)金流。更重要的是各分公司的平臺不統(tǒng)一，相互之間商品流通很困難，所以不論商品好賣與否，都要在倉庫里保證存貨，放半年的情況都有發(fā)生。

而物流，正是零售商除了房租以外最大的成本。這一成本不僅僅表現(xiàn)為運(yùn)輸費(fèi)用，還表現(xiàn)為裝卸、倉儲、統(tǒng)計(jì)等人員的人力成本、物品損耗、存貨的資金成本以及滯銷帶來的損失。而重金打造物流基地，完成對物流供應(yīng)鏈的整合就可以節(jié)省大量成本，從而帶來可觀的效益。

近來，張近東開始不遺余力地向上游制造商游說“與蘇寧信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)B2B對接”。通過與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)后臺信息共享，“我們擁有的資源能為彼此提高效率，避免雙方在渠道上的重復(fù)資源，從而將這些重復(fù)投資轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫋?/p>

據(jù)孫為民介紹：蘇寧目前擁有杭州、江蘇和北京三個大的物流基地，未來將會陸續(xù)投入更多的資金購入或者租賃物流基地，完善公司物流配送體系。為全公司未來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送奠定必要條件，目前蘇寧80%的產(chǎn)品都可以自行配送，并成功實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域配送。

競爭能更文明嗎？

蘇寧之所以這么做，其實(shí)還有另外一層考慮。

近年來，家電連鎖行業(yè)迅猛發(fā)展，但可以說這種發(fā)展一直處于亞健康狀態(tài)：零售商和供應(yīng)商之間的關(guān)系始終關(guān)系緊張。渠道在給家電供應(yīng)商提供豐富的銷售通道之外，也給供應(yīng)商帶來大量具有盤剝性質(zhì)的費(fèi)用成本。比如：進(jìn)店一定要交進(jìn)場費(fèi)；比如：零售商的門店每年都會重裝，供應(yīng)商要支付額外的裝修費(fèi)；再比如：零售門店的促銷員工資由供應(yīng)商支付，甚至從供應(yīng)商到門店的物流費(fèi)用也由供應(yīng)商支付。實(shí)際上，國美、蘇寧等渠道商的崛起與競爭，對很多家電制造商來說，就是一部“血淚史”。這種慘烈，從2005年之夏的美蘇南京“血戰(zhàn)”中可見一斑。這場國美進(jìn)軍蘇寧老家的戰(zhàn)役，不僅注定是蘇寧與國美的全面交鋒，而且剛剛進(jìn)入南京的永樂和南京本地的五星也卷入其中，更將幾乎整個家電制造企業(yè)席卷進(jìn)去。它不但是兩大商業(yè)巨頭的交鋒，更成為商業(yè)、制造兩大勢力范圍的對峙……

2005年7月23日，國美準(zhǔn)備在南京市中心新街口距離蘇寧旗艦店不足百米的兩邊同時開一大一小“雙子星”賣場，對蘇寧的“核心陣地”進(jìn)行兩面夾擊。

于是，一場驚心動魄的商業(yè)經(jīng)典大戰(zhàn)在南京上演了。

國美來勢洶洶，預(yù)備了巨額大禮送給南京人民，開業(yè)前向南京1萬名市民贈予了價(jià)值100元的購物券，同時預(yù)備了5000萬元的特價(jià)機(jī)，1000萬元的贈品，8000萬元的讓利，市民甚至只要將報(bào)紙上的國美促銷廣告剪下，就可以在國美當(dāng)現(xiàn)金使用購物……

在開業(yè)的時間上，國美也煞費(fèi)心思。它直接選擇在凌晨開業(yè)，以搶占時間優(yōu)勢。當(dāng)天開業(yè)的情形，《南方周末》有如下記述：

“哐鐺?！?月22日23點(diǎn)24分，新開張的南京國美新街口旗艦店北門的玻璃門擠破了——就在該店正門提前納客僅5分鐘后。一地的玻璃渣并不能阻擋那些著急要從偏門闖進(jìn)去的人。從兩個大門匆匆涌入店堂的人馬上擠滿了近6000平方米的一樓大廳，然后迅速分流，只有明眼人才能準(zhǔn)確地區(qū)分出其中的四大類型人流：這邊一批三十多人直奔海爾柜位，看也不看就開始全面采購海爾產(chǎn)品的，那是海爾廠家自己的人——這么便宜的東西可不能被別人買去了，虧的可全是自家的錢啊。那邊看也不看對著13元的電話機(jī)、55元的MP3、77元的電磁爐這些百元以下的特價(jià)品就直接下單拿購物小票卻不去柜臺交錢的，是蘇寧和五星練習(xí)有素的專業(yè)“買手”——看你還有多少特價(jià)品“彈藥”提供。對著99元的洗衣機(jī)、3999元的手提電腦狂購的，那是預(yù)備提貨后轉(zhuǎn)手的“黃牛”。這邊學(xué)生模樣在各個柜位散混著起哄的，是蘇寧和五星派出的“探子”——5分鐘掀起一陣小高潮，攪亂一下?lián)頂D的人群。當(dāng)那些從下午開始排隊(duì)等候了七八個小時的消費(fèi)者還在盤算著多買點(diǎn)什么時，這些廠商的代表和商家的專業(yè)“買手”們已經(jīng)攜帶著最劃算的“戰(zhàn)利品”撤退了……

23日凌晨兩點(diǎn)多，國美店里的人潮開始慢慢向蘇寧店轉(zhuǎn)移，到五點(diǎn)蘇寧新街口店開業(yè)前，門前已集聚3000余人；其后，這批人潮又開始涌向7點(diǎn)30分開業(yè)的五星店。由于這三家相距不遠(yuǎn)的家電商場都在南京新街口商圈里，不少顧客更是從始至終一家家排隊(duì)等候，并且貨比三家，往返穿梭數(shù)次，且樂此不疲。一時間，身處夾縫的供應(yīng)商們叫苦不迭。

據(jù)一位銷售商透露：在開業(yè)當(dāng)天，國美給廠家定了一條規(guī)則，每個品牌在23日當(dāng)天銷售必須達(dá)到一定的量，否則將受到處罰。有些廠家為了完成此任務(wù)，當(dāng)天派來國美新街口店的人員多達(dá)七十余人。而由于當(dāng)天國美某些產(chǎn)品的銷售價(jià)格比廠家的出貨價(jià)還要低，廠家不得已只能大舉回購自己的產(chǎn)品，中間還有利可圖。所以，這幾天有些產(chǎn)品并不是真正銷售給顧客，而是自賣自買?！皣澜o某廠商的銷售任務(wù)是300萬，為了完成任務(wù)，該廠家返購量達(dá)110萬元。”這位銷售商說。

國美大鬧南京，是“美”“蘇”之間的競爭形式改變的標(biāo)志性事件——家電連鎖的局部戰(zhàn)已然結(jié)束，全局競爭已經(jīng)開始。在南京之戰(zhàn)前，兩家企業(yè)較量的可能是擴(kuò)張的速度和發(fā)展的規(guī)模。在南京之戰(zhàn)后，以單店為單位的局部遭遇戰(zhàn)不再重要，集合所有資源和聰明的、基于全局的對決真正開始了。在這種全局的戰(zhàn)略之中，國美頻繁出手，通過并購來取得規(guī)模優(yōu)勢。

而蘇寧也意識到，如果不能建立一個穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展的“生態(tài)系統(tǒng)”，自己即便處在“食物鏈頂端”意義也不大。蘇寧當(dāng)然不想放棄自己的頂端位置，所以從后臺系統(tǒng)進(jìn)行改良，正是其優(yōu)化廠商關(guān)系的重要手段。

成長懸念：百思買？沃爾瑪？

如今在蘇寧的眼中，競爭對手其實(shí)已只有一個：國美在境外注冊和上市以后，其幕后的主要投資者和美國連鎖巨頭百思買是相同的。而日前與此相呼應(yīng)，坊間又傳出百思買收購國美電器的消息。盡管百思買亞太區(qū)總裁楊德銘于2月5日矢口否認(rèn)，但卻給人一種此地?zé)o銀三百兩的印象。因此可以說，挑起中國家電連鎖業(yè)大旗的重任，只有蘇寧自己能夠擔(dān)當(dāng)。

因此，蘇寧的超越之夢也越發(fā)清晰。

首先是規(guī)模。目前落后的蘇寧并不以為然：規(guī)模不是問題。2006年蘇寧已經(jīng)有過一天之內(nèi)開出52家店的記錄，加之共享平臺的建成，以后的開店，只是時間和成本的問題。而競爭對手國美由于收購大中付出了溢價(jià)，“這如同背著包袱與蘇寧競爭，那大家跑就是了?！泵鎸Α吨型夤芾怼罚瑥埥鼥|與孫為民都神態(tài)自若，甚至不約而同地說出了這句話。

而如何規(guī)避規(guī)模不經(jīng)濟(jì)？蘇寧幾年來正在做的后臺建設(shè)，便是著意于此。

此時，我們在蘇寧身上，恰恰能看到那個20年前的百思買。那時，由于市場競爭激烈，百思買的銷售增速下滑和盈利壓力迫使其尋找新的競爭手段。對此，百思買放慢了擴(kuò)張步伐，集中精力在內(nèi)部管理和系統(tǒng)建設(shè)上——1989年百思買42.5萬平方英尺的物流中心投入使用，可以為60家店提供配送服務(wù)；1990年百思買引進(jìn)IBM信息管理系統(tǒng)；1992年實(shí)現(xiàn)了自動補(bǔ)貨和信息流程的在線管理；1993年采用了EDI技術(shù)。這些信息系統(tǒng)的投入保證了企業(yè)在高速擴(kuò)張期的存貨周轉(zhuǎn)率始終高于主要競爭對手CircuitCity，從而使百思買在較低的毛利水平下，依然保持了較高的盈利能力。此外，百思買全力打造的全球供應(yīng)鏈不僅穩(wěn)固了公司全美頂級零售商的霸主地位，還為公司帶來了數(shù)百萬美元的成本節(jié)約。而且，百思買在2001年全球擴(kuò)張前，也從未進(jìn)行過任何收購。

但20年后的蘇寧，未來還存在很大不確定性。百思買看得見的部分可以學(xué)，而那些看不見的無形競爭力，蘇寧要如何才能學(xué)到手？

創(chuàng)業(yè)以來，蘇寧一直處于快速成長的過程當(dāng)中，還沒有來得及沉淀下一些東西，便又匆匆上路；公司每年進(jìn)來的新人比原來的基數(shù)還多，公司文化的傳承變得困難；在公眾的眼中，蘇寧已經(jīng)是一家大企業(yè)，出一點(diǎn)錯誤都會被放大；企業(yè)發(fā)展到今天，也許不是競爭對手能夠打擊的，卻有可能在小陰溝里翻了船；公司重視人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，但不斷引進(jìn)的新人該如何培養(yǎng)、激勵和考核；張近東的戰(zhàn)略思路是清晰的，但如何才能傳達(dá)到企業(yè)的基層……

顯然，競爭還在繼續(xù)，改變必將持續(xù)。

“我們選擇了這個行業(yè)，無論成敗，勝不驕敗不餒。我們已經(jīng)經(jīng)歷了這種考驗(yàn)，我們更加堅(jiān)定了目標(biāo)：我們要做中國的沃爾瑪，在世界人口最多的地方打造世界最大的零售企業(yè)。這是我們員工共同的目標(biāo)，我們一定會實(shí)現(xiàn)它。”這段話，張近東脫口而出，因?yàn)檫@早已深化成為他內(nèi)心的潛意識。

張近東的目標(biāo)不會改變。但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，絕不僅僅是有信心就能辦得到的。我們期待并關(guān)注著這個超越故事的完整版本。

責(zé)任編輯：楊 光