“放權(quán)”的藝術(shù)

即使是在設(shè)計(jì)師集權(quán)不可侵犯的公司，放權(quán)也能事半功倍。可放權(quán)也并不意味著放任，何時(shí)收何時(shí)放呢？

2004年，前聯(lián)合利華冷凍業(yè)務(wù)部總裁羅伯特#8226;波雷特來到時(shí)尚帝國(guó)古奇（Gucci）集團(tuán)的時(shí)候，輿論一片質(zhì)疑。

一直以來，時(shí)尚業(yè)是最集權(quán)和官僚的行業(yè)之一，設(shè)計(jì)師擁有絕對(duì)的權(quán)力被證明是成功之道。一個(gè)有影響力的設(shè)計(jì)總監(jiān)是銷售的保障。古奇有湯姆#8226;福特，夏奈爾(Chanel)、芬迪(Fendi)有卡爾#8226;拉格菲。他們對(duì)產(chǎn)品有驚人的控制力。

在古奇，設(shè)計(jì)總監(jiān)福特和CEO多米尼科#8226;迪索是做出幾乎所有產(chǎn)品線決策的人。古奇旗下各品牌，從定位到秀場(chǎng)展示，無不須經(jīng)二人之手。他們也的確是古奇的救星和靈魂，正是在迪索的幫助下，湯姆#8226;福特才用性感前衛(wèi)的時(shí)尚設(shè)計(jì)將古奇推向時(shí)尚寶座，把古奇集團(tuán)從1990年代的破產(chǎn)邊緣拉回來。

但在2004年，法國(guó)皮諾家族花80億美元收購(gòu)了古奇集團(tuán)，令時(shí)尚界震驚的是：他們決定讓湯姆#8226;福特和迪索走人，取而代之的是多品牌管理經(jīng)驗(yàn)豐富的波雷特。原因很簡(jiǎn)單，迪索和湯姆#8226;福特的確讓古奇集團(tuán)營(yíng)收喜人，但是并不會(huì)多品牌管理，10個(gè)品牌有8個(gè)虧損。他們需要能讓更多的品牌掙錢的人。

冰淇淋總裁怎么懂時(shí)尚？失去時(shí)尚先鋒魅力的古奇一定會(huì)失敗！這是當(dāng)時(shí)時(shí)尚界的一致意見。就連《紐約客》也用漫畫來調(diào)侃波雷特的空降：一個(gè)小販推著零食車沿街叫賣古奇包包。

但又令時(shí)尚界大跌眼鏡的是：這個(gè)冰激凌總裁在3年間，將古奇集團(tuán)的銷售額增加了1/3，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)翻了一番。并將古奇10個(gè)品牌中，8個(gè)奢侈品牌扭虧為盈，剩下唯一虧損的伊夫#8226;圣羅蘭（YSL）虧損也減少了2/3。

這個(gè)時(shí)常在辦公室吹著口哨、口頭禪是“打破常規(guī)”的德國(guó)人，是怎么做到這一切的？他的秘訣，就是他所謂的“放權(quán)藝術(shù)”。

“放權(quán)”沒商量

“放權(quán)藝術(shù)大師”波雷特本人就是其理論的受益者。在聯(lián)合利華一次危機(jī)中，波雷特發(fā)現(xiàn)了授權(quán)管理的魔力，雖然這個(gè)發(fā)現(xiàn)過程曾讓他徹夜難眠。

35歲的時(shí)候，波雷特被聯(lián)合利華總部任命為馬來西亞區(qū)域總裁。這是個(gè)艱難的差使。那里多年來營(yíng)收止步不前，利潤(rùn)更是少得可憐。更糟糕的是，他得向一個(gè)彼此之間都不能溝通的董事會(huì)負(fù)責(zé)。波雷特講英語，而董事會(huì)成員分別來自于馬來西亞、中國(guó)和德國(guó)，一開董事會(huì)，沒有人懂得對(duì)方在說什么，翻譯們亂作一團(tuán)。

有一天，波雷特面臨一個(gè)棘手的問題，自己感到實(shí)在解決不了。于是，決定向總部求助。他給總部打了個(gè)電話，苦等來的建議令他大跌眼鏡：波雷特，你拿張紙，寫下所有的解決方案，然后選擇最好的那個(gè)就行。

無奈，他只有自己思考解決方案，一夜難眠。第二天他精神抖擻地對(duì)太太說，我想他們是對(duì)的——我只能完全靠自己。他硬著頭皮去解決董事會(huì)的溝通問題，絞盡腦汁地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新的利潤(rùn)來源。

“自己搞定一切”，后來他對(duì)這信念是如此篤信，以至于在工作中，必要時(shí)他蔑視權(quán)威，自己承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)。“乞求原諒，其實(shí)有時(shí)候比乞求許可更容易。”波雷特說。

1990年代中期，他向上司提議：市場(chǎng)有著對(duì)液體黃油的潛在需求，聯(lián)合利華可以生產(chǎn)液體黃油以增加收入來源。上司懼怕失敗，認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，否決了波雷特的提議。波雷特什么也沒說，自作主張偷偷地購(gòu)進(jìn)液體黃油的設(shè)備，利用自己工廠后面的空地生產(chǎn)液體黃油，找到銷路后獲得大量利潤(rùn)。最終業(yè)績(jī)贏得了上司的認(rèn)可。

“自己搞定問題”不僅僅成為了他自己工作的核心原則，也成為了他日后管理理念的核心價(jià)值。結(jié)果便是：在他任期內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合利華110億美元的冷凍食品部業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)在3年間從3%上升到15%。

他將這種理論實(shí)踐到了古奇并獲得了成功。

在波雷特隨后領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)重組中，除了IT、全球傳播和人力資源仍放在總部之外，其他所有職能被打散并下放到每個(gè)品牌中，每個(gè)品牌總監(jiān)擁有充分的自主權(quán)，自己決定所有的事情。這在管理高度集中的時(shí)尚業(yè)是絕無僅有的事情。

然而品牌總監(jiān)們擁有高自由度的同時(shí)，必須和波雷特簽訂一個(gè)兩頁(yè)協(xié)議。上面寫著他們需要總部給予支持的事項(xiàng)，以及和波雷特協(xié)商一個(gè)為期3年的戰(zhàn)略計(jì)劃。每個(gè)月給波雷特一個(gè)詳細(xì)的成績(jī)報(bào)告，集團(tuán)品牌總監(jiān)每年聚在一起四次溝通經(jīng)驗(yàn)。“這是有底線的自由。”波雷特說。他的底線就是：你們可以自己說了算，但是業(yè)績(jī)絕對(duì)要達(dá)到目標(biāo)。

在以前的迪索時(shí)代，品牌總監(jiān)都是帶著問題來到迪索的辦公室，迪索親自幫助他們解決問題。但是在波雷特時(shí)代，品牌總監(jiān)們只能提著箱子回意大利自己解決問題。

品牌總監(jiān)和自己親自挑選的設(shè)計(jì)師合作，決定品牌一切運(yùn)作流程。這有效地發(fā)揮了彼此的積極性。Bottega Veneta的品牌總監(jiān)帕西奧#8226;迪馬可說：“我不再需要?jiǎng)e人一直告訴我怎么做了。我知道怎么做，做錯(cuò)了我會(huì)想辦法解決它。” Bottega Veneta從其接手時(shí)虧損1000萬美元，兩年內(nèi)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)已經(jīng)增加到8000萬美元。

偶爾聰明地幫一下

放權(quán)能夠讓自己從管理瑣事中解脫出來，將精力放在更重要的事情上。更重要的是授人以魚不如授人以漁，同時(shí)對(duì)細(xì)節(jié)了如指掌。

摩托羅拉副總裁格雷戈#8226;布朗接手摩托羅拉政府公司通訊業(yè)務(wù)部的時(shí)候，要打理的事情很多。除了收緊研發(fā)預(yù)算，裁員以節(jié)約成本，還要保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，所謂開源節(jié)流。他選擇把開源這個(gè)工作充分下放，因?yàn)殚L(zhǎng)久來看，開源必定要依賴屬下的真正成長(zhǎng)才能獲得持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)動(dòng)力。

他換掉了12個(gè)對(duì)他直接匯報(bào)的下屬，對(duì)他的新下屬們說：我只需要你們帶業(yè)績(jī)來匯報(bào)。你們管理下屬的原則是：連最底層的一切細(xì)節(jié)都一清二楚，但只親自解決至關(guān)重要的事情。判斷至關(guān)重要的原則是，那些能直接為業(yè)績(jī)帶來增長(zhǎng)的事情。

新的下屬帶領(lǐng)他們的團(tuán)隊(duì)在2006年摩托羅拉該部門利潤(rùn)翻了一番，營(yíng)收增加了1/10。

其實(shí)正如布朗所說：即便是授權(quán)管理，領(lǐng)導(dǎo)者也要對(duì)末端細(xì)節(jié)了如指掌。這才能夠便于你決策何時(shí)介入。

說到創(chuàng)造性地解決問題，不得不提到微軟的凱文#8226;瓊森（以下簡(jiǎn)稱KJ）。在2006年，年僅45歲的他被微軟CEO斯蒂夫#8226;鮑爾默任命照看Windows所有相關(guān)業(yè)務(wù)。此前KJ領(lǐng)導(dǎo)微軟美國(guó)銷售與市場(chǎng)部門多年。他也是業(yè)內(nèi)著名的授權(quán)高手。

市場(chǎng)部門業(yè)績(jī)很大程度是依靠銷售人員來完成，如何調(diào)動(dòng)他們的積極性是門非常高的藝術(shù)。在KJ剛?cè)问袌?chǎng)總監(jiān)的時(shí)候，客戶滿意度極低，強(qiáng)敵環(huán)伺。病毒削弱了微軟操作系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)搶過去很多公司大客戶訂單，而開放源軟件則開始襲擊微軟的市場(chǎng)份額。

2006年在新奧爾良舉行的銷售年會(huì)沒有往年的歡聲笑語，而是一片愁云慘霧。“你可以看得見他們臉上的痛苦。” KJ說，“一個(gè)銷售人員甚至走過來直接對(duì)我說：我對(duì)代理這個(gè)公司已經(jīng)厭倦了。整個(gè)會(huì)場(chǎng)立刻變得很安靜。接下來，有些人甚至哭了起來。”他想：我可能太讓他們放任自流了，是時(shí)候幫他們一把了。

但KJ沒有去幫助他們拜訪客戶，也沒有向他們傳授銷售技巧或者制定實(shí)施新的銷售員培訓(xùn)計(jì)劃。他什么活也沒干，只是宣布成立一個(gè)“搞定基金”。銷售人員可以用這個(gè)基金去解決他們客戶的任何問題。不用說，客戶滿意度在很短時(shí)間內(nèi)直線上升。而且從投資回報(bào)上來看，這個(gè)基金也非常劃算。每年花4000萬美元不到的基金，但帶來的結(jié)果是，全球銷售額上升了110億美元。這個(gè)四兩撥千斤的做法的結(jié)果，是皆大歡喜。

責(zé)任編輯：李 源