不對稱競爭研究——概念與思維

摘 要：企業如何審視競爭與如何選擇競爭戰略，是競爭理論和企業戰略管理理論長期關注的一個熱點問題。文章認為，差異使企業與眾不同，使企業間的競爭呈現一種不對稱狀態。基于此，文章提出了競爭性不對稱與不對稱競爭的概念，并就不對稱競爭的思維進行了初步探究，以期通過不對稱競爭研究框架的搭建，能為企業競爭理論和戰略管理提供一種新的思路。

關鍵詞：企業間差異 競爭性不對稱 不對稱競爭

中圖分類號:F270

文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2008)03-213-02

一、引言

1991年的海灣戰爭引發了軍事理論界關于“不對稱戰爭”與“不對稱戰略”研究的熱潮，其實早在此前，經濟管理領域已經有了“不對稱競爭”的說法。只是，從目前情況看，關于“不對稱競爭”，人們談論更多的是囿于局部的企業間“不對稱”給企業競爭帶來的問題，或者僅簡單地視之為實力對比懸殊的各方的競爭，甚至有一種泛泛化、庸俗化的傾向。如能就“不對稱競爭”的概念、模式、思維作一全面、系統的鉆研，對于豐富和發展企業競爭理論，更好地指導企業競爭實踐，將會提供一種有益的思路，產生一定的積極影響。

二、企業間差異與競爭性不對稱

企業間千差萬別，這些差異使得企業與眾不同，構成了企業競爭的基礎。在各種各樣的企業間差異中，有的在競爭中舉足輕重；有的在某種情況下對企業競爭有很大作用，而在另外一些情況下作用卻并不大；還有一類對企業競爭基本沒有什么意義。卡爾·馮·克勞塞維茨等軍事理論家均認為，最理想、最安全的策略是“在各方面都更強”，但是這種情況不論對軍隊還是對企業而言都是極其罕見的，因為“在各方面都更強”絕對是一種浪費；其次重要的策略是在“關鍵點”集中力量。在企業間的三種差異中，只有前兩種才是企業競爭的“關鍵點”，本文稱之為“競爭性不對稱”。

所謂不對稱，在自然辯證法中是同“對稱”相對的，即“事物在特定變換關系下所表現的可變性”；“對稱”與“不對稱”反映了事物在形象、結構、功能等方面的差異性。本文所說的競爭性不對稱，是指那些對企業競爭起著至關重要作用的企業間差異。相對而言的非競爭性不對稱，即是基本上與企業競爭無關的企業間差異。

三、競爭性不對稱與不對稱競爭

在Leigh McAlister和James M. Lattin看來，“不對稱競爭”宛若“A品牌可以替代B品牌，相反B品牌卻不能替代A品牌”；而Peter K. Pitsch則認為，“不對稱競爭”是“一個企業與多家企業競爭”。就國內研究情況來說，有學者從創造公平競爭環境的角度出發，認為“不對稱競爭”即是在對稱管制環境下，居市場支配地位的經營者在市場競爭中具有非常明顯的優勢，其他弱小經營者將難以與之相競爭并成長起來，如果考慮到市場支配者往往還有能力和傾向利用自身優勢從事不公平競爭而打壓弱小經營者的話，弱小經營者將更加難以生存。

本文的看法是，不對稱競爭指基于發現、創造和利用企業間競爭性不對稱的客觀、系統、動態的競爭過程（由一般意義上的企業間差異即非競爭性不對稱所造成的企業競爭的不對稱狀態不在本文的探討范圍之內）。

不對稱競爭不同于競爭性不對稱。競爭性不對稱是企業間的各種差異中對競爭起著重要作用的那些關鍵性差異，屬于企業間差異的范疇；不對稱競爭則是基于企業間競爭性不對稱的競爭形態，是競爭性不對稱在企業競爭中的一種外在化的表現形式，屬于競爭的理念與模式范疇。在不對稱競爭中，企業競爭的方式和途徑就是發現、創造和利用好本企業相對于競爭對手的競爭性不對稱。

但是，不對稱競爭與競爭性不對稱又有著密切的聯系。企業間客觀存在的競爭性不對稱，導致了企業競爭事實上的不對稱狀態的產生；而企業在競爭過程中對于外部環境、內部資源、知識能力這些競爭性不對稱的認識、把握和運用各不相同，又加劇了企業間競爭性不對稱和競爭的不對稱狀態。從這個意義上說，不對稱競爭源于競爭性不對稱，競爭性不對稱是不對稱競爭的前提和基礎，脫離了競爭性不對稱，不對稱競爭就失去了研究和探討的價值；另一方面，不對稱競爭也為從持續、發展和系統的角度看待競爭性不對稱提供了一個框架。所以，不對稱競爭與競爭性不對稱是密不可分的。

四、不對稱競爭的戰略思維

不對稱競爭是從競爭主體的競爭性不對稱出發對企業競爭的再認識，其特點與過去的競爭定位、競爭優勢、動態競爭、核心競爭力等理論既有所聯系又有所區別，體現在戰略思維方式上，就需要把握好以下五個方面：

1.正確把握戰略制定的前提。不對稱競爭戰略的制定是以關注企業間競爭性不對稱為前提的。不對稱競爭的根源在于企業間的競爭性不對稱，企業間的競爭性不對稱構成了企業競爭的原動力，但并非企業間的一切差異都是競爭性不對稱。辨識企業間的差異與企業間競爭性不對稱的思路，就在于同競爭對手相比：本企業在哪些方面具有差異。在現存的各種差異中，有哪些能夠對彼此間的競爭產生重要的或者根本性的影響。這些差異所能造成的影響的程度預計有多大

區別企業間一般意義上的差異與競爭性不對稱，對于辨明雙方的優勢與劣勢、強勢與弱勢、核心能力與一般能力，具有很關鍵的作用。以價格競爭為例，通常人們普遍對價格競爭（即一般所說的低價大戰）深感不滿，認為價格競爭造成了低水平競爭、過度競爭與惡性競爭。但是從不對稱競爭角度看，當產業處于初級階段、產品供求不等以及企業發展的特定時期，價格競爭（包括低價競爭）有可能成為一種競爭性不對稱，因此也就有其一定的合理性。相反，刻意打造所謂的“企業航母\"等不重實質重形式、不看療效看廣告的做法，只能對企業一般性差異產生影響，而對企業不對稱競爭基本沒有什么實質性的意義。

2.正確面對系統的競爭性不對稱。核心競爭力對企業競爭的作用與影響是巨大的，但同時也不能忽視企業間系統的競爭性不對稱。冷戰時期，蘇美兩個超級大國維持戰略均勢的關鍵，是雙方都握有大量致命的核武器，形成了比較對稱的核心競爭力，但是隨著時間的推移，前蘇聯垮了，美國獨霸全球。之所以如此，主要在于雙方系統的競爭性不對稱反差強烈：前蘇聯的基礎不牢以至后來地動山搖，美國整體比較平衡所以后勁十足。因此說，企業核心競爭力是建筑在系統的競爭性不對稱基礎之上的，脫離了系統的競爭性不對稱而刻意追求核心競爭力，很容易把企業引入歧途。比如，可口可樂與百事可樂公司所處的行業本來沒有什么發展和盈利潛力的，因為可樂有一個強大而且幾乎不要錢的替代品——水，但是他們以自己的核心競爭力與戰略行為創造了一個發展和盈利潛力很大的行業，而他們的核心競爭力與其內部資源、知識能力等雄厚的基礎是分不開的。當然，“在各方面都更強”既不科學也不經濟；關鍵是思想上要有一種系統化的意識，避免在競爭中“一把大刀片掄到底”，那樣的結果就像“飛龍\"折戟、“巨人\"倒塌一樣，雖風光一時但卻遺憾一世。

3.正確看待不對稱競爭的動態轉換。過去，企業對競爭的態度是揚長避短，以自己的競爭優勢打擊競爭對手的弱點，而站在不對稱競爭的角度看，這種觀點忽視了不對稱競爭的動態轉換。和競爭性不對稱一樣，不對稱性既是絕對的，又是相對的，企業在一定時期正向的競爭性不對稱在另一個時期可為競爭各方的影響而轉換為反向的競爭性不對稱，這就改變了企業間原有的不對稱競爭態勢。動態競爭理論的看法與此類似。按照動態競爭理論的觀點，揚長避短、以己之長攻其之短只有在競爭對手沒有學習能力和競爭的互動只有一次的情況下才是正確的，相反在動態競爭條件下，如果一個企業總是以自己的優勢打擊對手的弱點，在多次打擊競爭對手之后會發現：由于競爭對手在多次被打擊之后已經產生了抵抗力，通過模仿或者學習克服了自身的弱點，從而使本企業的優勢越來越沒有作用；競爭對手在沒有優勢的情況下，會想辦法改變競爭規則或者創造新優勢，從而使企業原來的優勢喪失意義；在這種情況下，原來打擊別人的企業很可能因為過于依賴原有優勢或者固守原來的優勢而沒有及時建立新優勢，因此在下一個回合的競爭互動中處于不利地位。

除此之外，本文還認為：競爭性不對稱相互轉換的原因除了競爭雙方互動、學習模仿等創造的不對稱性變化之外，再有一個就是固有不對稱性的變化同樣使企業競爭性不對稱乃至不對稱競爭態勢發生轉換，而這種固有不對稱性的變化有時非企業所能預測和控制。較為典型的例子是，“9·11\"恐怖襲擊事件對美國航空運輸企業的打擊遠大于對鐵路、公路運輸企業的影響，致使前者與后兩者之間的競爭性不對稱在一定時期內逆轉，不對稱競爭也因此呈現出新的局面。

4.正確處理“創新”與“維持”的關系。相對于過去的看法而言，創造新的競爭優勢（即新的正向競爭性不對稱）只是不對稱競爭的一個方面，另一方面就是保持目前的競爭態勢與層次。這一點對于認識競爭與合作以及避免過度競爭是大有幫助的。從上述分析可知，不對稱競爭主要是基于企業間競爭性不對稱，由于競爭性不對稱是客觀的、可轉換的，并且在某種意義上有可能是“均衡\"的、“對稱\"的，那么對于企業來說，最理想的狀況應當是：在長期內能不斷創造出新的競爭性不對稱，使本企業在競爭中能夠始終保持較強的優勢，始終把持競爭的主動權。但是，這對于任何一個企業來說都很難做到。而且，不對稱競爭并非是無限度的，在各種不確定因素的影響下，企業集中資源和知識能力創造競爭性不對稱的方式、途徑、手段、效果也是有一定限度的，在這一限度內，企業可以主動作為；超出這一限度，就會給企業帶來很大負擔、很多風險（比如過度競爭的風險等）。為此，企業應當盡量克制沖動，從不對稱競爭的實際出發兼顧好兩點：在有限度的范圍內，盡可能地發現、創造和利用正向的競爭性不對稱，這對于己方保持競爭中的優勢特征是有益的；在特定條件下，保持和維持目前不對稱競爭的層次，這對于競爭雙方來說也是明智的。

其中，前者是后者的基礎，沒有自己的正向的競爭性不對稱，企業就會慘遭淘汰；后者是前者在特定條件下的調和，一味的創造正向的競爭性不對稱不僅往往是一廂情愿，而且使競爭各方都陷于無休止的爭斗中，這對雙方最終實現贏利的目標都是很大的潛在威脅。這里所說的“特定條件”的含義是：目前不對稱競爭的層次、烈度等與各方系統的競爭性不對稱都能較好地匹配，任何一方試圖打破目前競爭態勢的行為，都會激化雙方的矛盾，導致競爭性不對稱失衡或者是超出自身控制范圍，增加彼此的壓力或者負擔，進而惡化不對稱競爭的態勢。競爭合作中的戰略聯盟正是這兩者共同作用的產物：競爭的雙方都各自創造了一定的正向競爭性不對稱，并且在這種不對稱競爭下雙方都能獲得超出行業平均水平或者超出自身實際水平的投資收益，為此，雙方又都暫時無力或者不愿提高目前不對稱競爭的層次，以保持目前的收益狀況。在這種情況下，競爭的作用與地位相對下降，彼此合作的基礎與愿望相對上升，最后促成了競爭與合作局面的形成和戰略聯盟的誕生。

5.正確選擇和運用競爭戰略。不對稱競爭戰略的運用主要涉及兩個方面的問題，一個是如何從總體上把握不對稱競爭，另一個就是如何選擇、確定和實施既定的不對稱競爭戰略。對于前者，可以通過不對稱競爭問題清單加以解決；而對后一個問題，則需以系統的、動態的思維來認識和理解。

首先，由于企業間競爭性不對稱的多樣性和不對稱競爭的系統性與動態性，不對稱競爭戰略的選擇、確定和實施是一個復雜的過程。這種復雜性具體表現在，企業常常受到許多問題的困擾。因此，在不對稱競爭戰略的運用過程中，企業可以圍繞3WH不對稱競爭問題清單來進行總體把握：對手是誰（Who）？競爭性不對稱有哪些（What）？我們的戰略意圖是什么（Why）？實施戰略的可能性有多大（How）？我們的戰略進展怎么樣？（How）？下步怎么辦（How）？

其次，面對不對稱競爭，戰略的選擇、確定與實施是一個系統的、動態的和循環往復的過程，并且主要體現在：要辨識對手與競爭性不對稱，這是選擇、確定、實施不對稱競爭戰略的前提、基礎和依據。分析、選擇、評價直至確定競爭戰略。在這一過程中，基于對競爭對手、競爭性不對稱和不對稱競爭狀況的分析，明確企業戰略意圖，制定初步戰略方案并對方案進行評估，進而確定企業的不對稱競爭戰略。企業的不對稱競爭戰略方案確定后，必須通過具體化的實際行動才能予以實現，同時做好控制，這包括實時的監控和對競爭方案的調整改進，其中監控的依據就是對手與競爭性不對稱、企業的戰略意圖和戰略方案。對戰略實施的結果，要認真進行評估，并根據企業的戰略意圖和對手、競爭性不對稱的實際情況，及時采取進一步措施，鞏固和擴大戰果。

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(作者單位：中鐵十八局集團公司黨辦 天津 300222)

（責編：賈偉）