長安汽車營銷模式變革

從誕生到今天，長安集團走過了145年的風風雨雨，今天的長安，已成長為全國排名第四的大型汽車航母，國內生產制造體系最完善的汽車集團之一。透視大象成長的全過程，不難發現，他們對營銷模式的不斷探索、提升、創新乃至變革，是其巨變的重要原因。

長安汽車這幾年的發展速度快得不可思議。

2007年12月29日，長安集團董事長、總裁徐留平向外界宣布，截止到當天，長安集團全年累計生產汽車87萬多輛，銷售汽車85萬多輛。實現銷售收入比上年凈增24.3%，達到創紀錄的581億元，成為重慶市第一家500億元級的企業集團。

同一天，在北京人民大會堂舉行的第三屆全國商品售后服務評價揭曉發布會上，長安公司榮獲“全國售后服務十佳單位”和“全國售后服務特殊貢獻單位”稱號。

2007年12月6日，睿富全球最有價值品牌中國榜在北京正式發布了2007年中國品牌價值年度報告，長安汽車名列全球最有價值品牌中國榜第9位，品牌價值達200.26億元，成為中國汽車工業含金量最高的自主品牌。這比2000年增長了5倍。

按照長安的最新戰略規劃——2010年，長安的銷量將達到200萬輛，包括60萬輛微車、60萬輛長安自主品牌轎車和80萬輛合資企業生產的汽車，產值收入將達千億元，躋身世界級汽車企業集團之一。為了實現這一目標，長安實施“三行動一工程”，即“亮劍”、“雷霆””、“超越”三大行動和“管理及人力資源提升工程”。在前兩大行動中，銷售網絡、配套體系的擴張和管理是重點。

日前，本刊記者深入長安汽車銷售公司，就長安汽車銷售管理及服務上正在上演的變革大戲進行了采訪。

機構改革下猛藥

長安打造一流銷售網絡和配套體系，建立營銷新模式的總體思路是“營銷管理精細化、過程控制標準化”，增強終端管控能力。

其實，多年來長安公司營銷模式中銷售服務兩條線的問題比較突出，這種各自為陣的營銷格局隨著長安的高速發展已經不再適應形勢，需要變革。

要改變這一切，長安從何入手的呢？從組織體系的改革出發，因為科學的組織體系是戰略得以實現的可靠保證。

長安采用了三招致勝：

一招：大刀闊斧地進行營銷機構改革，優化人員結構，形成一支精干高效、能征善戰的營銷隊伍。

2007年3月，他們將原137直銷體系撤銷49個，轉變經營主體88個；7月，又將原29個分銷中心精簡為華北、山東、河南、東北、東南、華東、華中、西南、西北、華南等十個銷售服務大區，使得各銷售服務大區既有全國性職能管理功能，更有區域性的銷售與市場建設任務，改變了過去人人都在管而人人也沒管的局面。

在長安看來，領導干部素質的提升是貫徹“全面提速”戰略的牽引力，而訓練有素的團隊是培訓出來的。

為了進一步優化銷售公司中高層領導的素質和能力，銷售公司38個中高層管理干部實施“全體起立，競聘上崗”的大膽改革。這次競聘，經理以上的職位全部推倒重來，通過筆試、面試，原45名中干13人落選，通過競聘上崗，一大批學歷高、素質高、年紀輕、知識新、競爭意識強的領導走馬上任。

打造專業化的營銷隊伍幾乎是所有汽車公司的目標。長安的培訓部門根據實際情況，分職能業務管理、專業化銷售管理、大區銷售服務管理、經銷商銷售體系、轉崗安置人員等5個序列，對銷售公司全體員工、經銷商體系進行了全方位的培訓。公司培訓部門累計舉辦各類培訓班163期，培訓員工累計達5497人次，極大地提升了公司員工和經銷服務商體系人員素質。

組織的競爭優勢在于比競爭對手具有學習得更快的能力。基于公司發展戰略、基于客戶、基于競爭標桿，2007年11月至2008年年初，長安汽車全國經銷商營銷服務技能大賽如火如荼地舉行，大賽主要內容為：汽車產品知識、銷售技巧、市場管理、客戶關系管理、維修理論、服務標準化管理、備件管理等知識的競賽，大賽注重實戰演練，最終選出的銷售、服務、市場能手在營銷服務體系產生了強烈反響，掀起了學習營銷知識、鉆研業務技能的高潮。

二招：對自銷體系的直銷店進行全面改革改制。

過去，長安自銷體系的直銷店遍布全國。數量眾多的自銷體系直銷店與經銷商重疊，且形象功能較差，一方面不可避免存在網絡沖突，影響經銷商的積極性，另一方面競爭力明顯落后于對手。2007年初，在確保國有資產保值增值的前提下，按照 “積極推進、分類實施、一店一策”的原則開展了以股權轉讓為主的直銷店改革改制。到2007年8月，完成了全部直銷店的改革。

直銷店的成功改革徹底理順了銷售網絡，激發了經銷商的銷售熱情。尤其值得一提的是：有12家直銷店是將直銷店資產及區域轉給經銷商或員工，原長安直銷店員工也因轉變了身份而當上了老板或股東。自主經營了，觀念轉變了，市場占有率也大幅提升了。如：福州直銷店改革前市場占有率為18.6%，改革后市場占有率猛增至36.6%。

改革，就肯定有陣痛。直銷店的轉制、10個銷售服務大區的建立，機構和崗位精減了，必然會有人員轉崗。面對轉崗人員年齡偏大、學歷及綜合素質普遍較低、員工情緒比較大的現狀這一棘手的問題，公司成立了安置工作組和五個專職組，既對員工進行耐心、細致的政策宣講、交流、談心，又實實在在為轉崗人員設計并提供了六條轉崗安置渠道。截至2007年底，駐外撤回人員、精簡轉崗人員的安置率已達到83％。

三招：以業績為主線，建立績效考核指標體系的分配制度，并貫穿于機構改革之中。

改革措施核心是突出重心向外、業績取酬，建立模擬利潤考核為基礎的模塊化管控考核辦法，層層加壓，將集團公司KPI指標分解到各部門，突出市場占有率、滿意度等過程管理，建立績效考核集體商討制度，形成了具有長安銷售獨特的銷售績效考核模式。

終端決勝靠創新

不少成功企業，在成功之后往往產生驕傲情緒，開始不認真對待市場狀況、客戶狀況，因此不能正確估計自己，導致成功打下天下卻輕易地失去江山。這，就是輸在終端的疏忽和守舊上。

長安終端建設的成績應該是相當突出的。過去一年來，新增服務網點200多個，網絡數量達1000多個，成為中國汽車行業服務網點最多的企業之一；在全國建成了22個備件配送中心以提高備件保供速度，確保了省會城市8小時，地級城市24小時，縣級城市48小時的緊急保供時限。

創新者存，守舊者亡。長安十分清楚這一點，在提升經銷網點數量的同時，特別注意與經銷商協同發展，注意提升經銷商的營銷和管理能力。

長安的主要措施有：提出實施了“1238”微車服務全面提升計劃；創造性地制定并實施經銷商服務運營標準手冊、“8+3分冊”及“8表2卡”，建立了長安服務商等級評價體系；扎實開展了旨在加速推進專業網絡、終端形象建設、縣級網絡和銷售服務一體化工作的“5+1”工程；在全國技術服務中心全面啟動了核心服務流程和5S管理執行的推廣工作和達標工作，實施動態管理；堅持每月對服務商實行等級評定，有效地規范了服務商的行為；引入了第三方調查機構；開展了用戶滿意度調查等。

尤值一提的是長安創造性地實施了C-DOS系統。C-DOS是英文CHANA -Dealer Operation System的簡稱，其意是長安汽車經銷商運營評價系統。該系統是長安近年來不斷地學習和借鑒國內外優秀企業的先進管理經驗和成功案例，并在市場中不斷積累寶貴經驗的基礎上所開發的一套對經銷商進行360度全方位測評運營評價的系統，其目的就是用綜合測評取代單項評比，用綜合得分的最大化提升各分項目最大化，用銷售與服務的雙滿意度調查等過程為導向，全面引導經銷商從只“重結果管理導向”向“重過程促結果導向”的徹底轉變，促使長安經銷體系各企業進行“精細化制導管理”，從而引導經銷商不斷提升營銷能力。

C-DOS系統由六項核心指標組成。即：“四大能力”和“兩個滿意”。 “四大能力”指銷售能力、市場能力、服務能力、財務能力；“兩個滿意”指銷售和服務滿意。核心內容就是考核經銷商的零售達成率，考核服務滿意度、服務標準化執行、維修服務；考核店面管理、終端形象、縣級網絡開發能力；考評經銷商在資金投入及運作等方面的能力；考核經銷商對用戶的銷售、服務過程服務質量。

上述六個方面一共設置1000分，每個季度公布一次考核結果，與收入掛鉤。現在賣一臺車只占原利潤的一半，后面的近一半必須通過考評得到。這樣，經銷商就由過去只注重店面銷售量和從廠家的啟票量，忽視店面管理、客戶關系等非常重要的營銷環節，轉變為銷量與服務并重，過程與結果并重。

頒布實施《長安汽車經銷商運營管理標準手冊》，是長安幫助經銷商提高運營能力的重要舉措。C-DOS評價體系解決了廠家如何對經銷商進行客觀評價的問題，但并不能指導經銷商如何做才能得到提高。這就好比經銷商知道了考試的題目，但手中卻沒有課本，不知道如何做才能答對題目。因此，如何幫助經銷商提高運營能力就成了擺在長安銷售人前面的一道難題。

2007年初，長安和國內某知名的咨詢公司進行合作，學習和借鑒世界優秀汽車企業的運營管理模式，結合長安汽車經銷商的特點，專門為長安汽車銷售商量身定做了一套運營管理手冊——《長安汽車經銷商運營管理標準手冊》，以幫助經銷商通過學習國內外先進的管理模式、理念來提高自身的運營管理能力。《手冊》根據架構及其指導作用分為：《銷售管理》、《市場管理》、《人力資源》、《店面管理》、《服務與維修》、《客戶關系管理》、《備件管理》、《財務與商品車管理》等8個分冊；對駐外大區工作人員，長安制定了大區人員的作業指導手冊：《長安汽車銷售公司大區作業手冊》，專門針對銷售、市場、服務三個不同類別制定了《市場經理》、《服務經理》、《銷售經理》3個手冊。

還有一個難題，就是如何引導經銷商提高學習《手冊》的積極性。為了達到讓經銷商能持續不斷地提高，長安采用了分階段檢查的方式來考察經銷商的學習應用成果。在初步階段，銷售公司專門對“8+3分冊”中最核心內容進行整合和提煉，推出了“8表2卡”。

如何從客戶關系管理的角度來引導經銷商開展運營提升工作？8表2卡的推出，解決了從展廳來電(店)，銷售推進跟蹤集客流量統計分析，維修客戶回訪，維修不滿意客戶跟蹤，維修客戶統計分析及店面檢查七個方面來進行體驗的問題。

通過C-DOS考核、“8+3分冊”及“8表2卡”的實施，長安汽車的經銷商運營水平得到了很大的提升。從經銷商2007年第四期的C-DOS平均得分率來看，得分提高了78.2分。經銷商的平均獲利也在逐步增長，經第三方調查，長安汽車用戶滿意度指數2007年比2006年提高了2個百分點。這一切表明，長安在終端管控的實踐效果不錯。

模式提升顯威力

長安認為：沒有絕對的數量，就不會有相對的市場占有率。在爭奪華北的激烈的市場競爭

中，長安形成了“T601模式”和“山東模式”。

所謂“T601”，簡單一句話，由其負責對大華北地區營銷服務工作的統一管理。因華北市場歷來是微車廠商的必爭之地，2006年11月，由于華北戰場競爭對手實力不斷加強，為了迅速扭轉華北六省市（晉、冀、魯、豫、京、津六省市）被動局面，搶占市場份額，長安成立了以突擊重點市場為目標的T601項目組。項目組成立后，通過加強內部管理、建立有效的銷售激勵手段，采取多種多樣的促銷手段，強化網絡建設等措施，扭轉了市場被動局面，掀起決勝華北區域的營銷高潮。

2007年3月，長安實施的以提升老用戶口碑為目的的“客戶關懷活動”在華北如火如荼地進行。一是在山東、河南、山西、華北從各區域核心商家中抽調了近100名回訪人員組成客戶關懷中心，對長安汽車老用戶進行一對一的電話關懷回訪，了解客戶需求，開展了“零距離溝通”， “二代客戶關懷”，以及及時解決在售后服務過程中所存在的相關質量問題。二是針對用戶反映的實際問題開展親情關懷服務活動，如：“夏季免費檢查空調”、“冬季免費換機油”等各類服務活動，讓用戶切實感受到長安的親情。這些措施鞏固和提高了用戶滿意度、忠誠度，提升了長安在用戶心目中的品牌形象。

2007年10月，T601區域舉辦了以“精湛技術、滿足用戶”為主題的技術服務大比武技能競賽，通過技能競賽提高了用戶滿意率、回頭率和留存率，進一步提升了長安微車解決終端技術問題能力。

如果說“T601”模式主要是重點大市場的營銷組織、能力的提升的話，那么，“山東模式”則更偏重于行銷的力度和一種務求必勝氣概。為了帶動全國市場的發展，必須要在山東地區樹立一面旗幟，在華北地區把火越燒越旺。以“銷售線索管理為主線，以客戶關系管理為核心，以重塑口碑為目的”，將產品組合、服務營銷、網絡建設、鄉鎮巡展、廣告宣傳等十大營銷手段進行整合，制定標準作業手冊，強化執行，形成了一套行之有效的提升市場占有率的區域營銷模式。

“山東銷售模式”的主要經驗是主動行銷。從模式推進的工作內容看，它要求廣大經銷商和營銷將士提高工作效率和市場反應速度，充分重視競爭對手的市場動態，加快網絡建設，適應消費者的變化，與對手比執行力、比工作力度和勞動強度。凡是不滿意的用戶，一個個回訪，一家家解決，一個不漏，整個行銷活動回訪了近30萬用戶，力度之大，前所未有；地毯式的巡游展形成的“全部覆蓋”的經驗和方法，對全國市場都具有重要意義。

長安集團公司總裁徐留平提出的“把握規律性、具有操作性、富有創造性”的三性原則已作為指導長安行銷工作的重要指導方針。思考和行動找到規律，在實踐中逐步形成易于理解執行的規范，使行銷工作進入規范化、職業化，最終實現營銷隊伍從“業余選手到專業選手”的轉變。

“T601模式”和“山東模式”，促使長安公司形成了“御駕親征、靠前指揮”的市場攻擊風格。“御駕親征、靠前指揮”倡導的是一種領導工作必須親身實踐、深入前線調查研究的工作作風。要求各級領導、大區經理、各級經理不能只當裁判，還要會做教練，具備既能當舵手、也能做水手的能力。為此，一年中，長安集團公司總裁徐留平身體力行，無數次親臨銷售前線調查研究，現場指導。長安集團公司副總裁、銷售公司總經理宋嘉經常開赴戰場，及時解決一線出現的重大問題。

“T601模式”和“山東模式”的推進，使長安的營銷服務工作在服務文化、服務制度、服務體系、客戶管理、維修服務等方面得到了很大提升，在實踐中獲得了消費者的廣泛認可，贏得了良好口碑。

有一位長安職工寫了一篇《千里送真情》文章，介紹了長安營銷前線一個動人的故事。

2005年6月17日，長安汽車客戶服務呼叫中心接到了一位用戶的求助，接到求助電話是服務中心最平常的一件事，可是這次，服務中心的工作人員卻著實犯了難！

這位用戶名叫扎史西龍，他的長安之星在行駛途中出現了故障拋錨，要求服務中心能夠救急。這樣的小問題本來應該迅速解決，可是這是一位西藏的用戶，車輛拋錨的地點是在云南的德欽縣，離他最近技術力量較強的長安汽車特約服務站是云南大理宏達特約服務站，而從大理到達用戶所在地足足有1000余里！

怎么辦？用戶在焦急地等待，而客服人員也在緊張地忙碌。宏達服務站接到服務中心電話后，對當地路況、故障原因等進行了詳細了解，迅速進行了救援準備工作，并決定派出兩位技術水平較高的維修人員星夜兼程駕車趕往德欽縣。山區的夜晚漆黑一片，低洼處還有霧氣彌漫，維修人員小心翼翼地駕駛著汽車在盤旋的公路上前行。為了避免打瞌睡，他們輪流駕駛，一人駕車另一個人就在旁邊講話，整整一夜都沒有合眼！

6月18日傍晚，當維修人員出現在用戶面前時，扎史西龍簡直不敢相信自己的眼睛，故障順利排除后，他滿懷感激地說：“1000余里，真是沒想到，我本來都是抱著試一試的心情打的電話，朋友們都勸我說別信廠家的承諾，這么遠不可能來的，還是另想辦法再說。可想不到你們是這樣的信守承諾，看來長安的親情服務真的是名副其實的親情呀！”

兩支隊伍雙關心

人心向背決定企業的成敗。

為確保營銷事業的可持續發展，培養營銷后備人才，全力打造一支能征善戰、凝聚力強的營銷隊伍，長安銷售公司強調各級領導都必須具備帶好“兩支隊伍”的本事。一支是自己的員工隊伍，另一支是商家隊伍。帶好“兩支隊伍”，就是要在建設好長安自己的隊伍，引導商家建設好自己的銷售隊伍，注重培訓，注重人員擴充。

怎樣才能帶好“兩支隊伍”？長安銷售公司成立以宋嘉為首的領導小組，搭建“兩大平臺”，即銷售公司與商家人才隊伍建設共用平臺，銷售公司與集團人才隊伍建設共用平臺；做到“三個結合”，即黨員培養與人才培養結合，黨群活動與營銷活動結合，班子建設與團隊建設結合；實施“四項工程”，即全員教育經常化工程，隊伍建設規范化工程，運行機制科學化工程，組織管理精干化工程。最終目標都是：打造一流營銷管理團隊，建設四好黨員干部隊伍，帶出一流經銷服務商隊伍。

2007年，銷售公司進一步深化了“帶隊伍工程”的內涵，出臺了“一幫一結對子”政策，通過開展“1+N”結對子活動，簽訂帶隊伍責任書，帶好黨員隊伍，帶好后干隊伍，帶好后備軍隊伍；建立和完善至少每月一次的人才隊伍、黨員隊伍分析制度；建立定期考核、定人分析、定向培養、定時談話的“四定”制度，充分運用好各項考評和分析結果；擬定了銷售公司星級員工評定初稿等，將員工成長和職業生涯設計納入了日常工作；同時還加強部門建設、團隊建設、流程制度建設等活動。在工作的完成中和能力的提升中實現個人價值與公司價值的和諧統一，凝聚起提速發展的強大合力。

不僅帶隊伍工程延伸到商家，把黨的工作也延伸到商家，長安形成了獨具特色的“兩個延伸”。長安的員工是企業的財富，經銷商員工也是長安的財富，讓所有長安大家庭的員工獲取更多精神與物質的享受，擁有更多的希望和期待，這是企業存在的目的之一，同時也是長安得以持續發展的必須。“兩個延伸”使長安人本管理思想又上升到一個新的境界。

“雙關心”是長安貫徹事業領先計劃的成功創舉。“雙關心”——企業關心員工、家庭和家屬，反之亦然。長安銷售公司許多職工常年在外工作，夫妻天各一方，家里有困難，遠在異地的另一方卻無能為力。于是，具有銷售公司“雙關心”特色的“110三支自愿服務隊”應運而生。一支是黨員參加的應急服務隊；二支是青年自愿者服務隊；三支是技術服務隊伍。三支隊伍的服務不僅都是義務勞動，而且其中黨員應急服務隊是自愿服務黨員用自己的私家車無償幫助困難員工解急難。銷售公司在外的員工不在家，誰家的老婆生孩子，誰家的老人或小孩生病，黨員應急服務隊在接到應急請求后立即指派自愿服務黨員趕到現場，并按照“ 五不準”的規范服務要求服務到位，銷售公司“110自愿服務隊”還將對派出人員的服務滿意度進行調查回訪。

請家屬參加內部月度經理會，請家屬與公司領導一起組成“百家親情”前線慰問團，親臨營銷前線慰問一線員工，最近，又創造性地請家屬與一線員工一起參加市場巡展體驗……太多的第一次！這些活動的開展，不僅融洽了公司與員工關系，增進了員工及家屬對公司事業的極大支持，為長安建設更加和諧的企業提供了有益的嘗試。

據悉，剛剛在廈門結束的長安汽車全國營銷大會的主題是：和諧2008，共建長安之家。長安以人為本、共建和諧的文化已經滲透到了員工和商家隊伍。兵法云：上下同欲者勝。得人心者必得天下。

長安集團總裁徐留平說：2008年，長安將堅持發展、調整、改革，持續推進事業領先計劃，努力朝著有科技、有管理、有文化的國際先進企業邁進。

武士揚手亮劍，戰場雷霆萬鈞，長安汽車新一輪進攻的號角已經吹響！

(責任編輯：羅志榮)