論家族式管理模式的制約效應及升級策略

摘要：民營企業在創業初期采用家族式管理模式既有內在必要性，也有外在必然性。然而，在民營企業的“二次創業”中，伴隨著五緣文化的失效，家族式管理模式在決策制度，管理體系，人才結構以及資金需要等方面的弊端暴露無遺。為實現民營企業的持續成長，民營企業要將現代企業制度引入家族式管理模式，這二者有機地結合起來，既保留家族式管理模式的優點，又淡化和提升家族式管理模式。具體可從實現資本的社會化，建立多元化和規范化的公司治理結構，建立民主科學的決策機制，買現從家族文化到企業文化的轉變以及建立合理的人才管理體制五種策略來實現民營企業家族式管理模式的升級。

關鍵詞：民營企業；家族式管理模式；制約效應；升級策略

中圖分類號：F270 文獻標識碼：B

一、引言

家族企業是企業的所有權或所有權的控制權歸一個或數個家庭或家族所有，而且具有能將所有權或所有權的控制權合法傳于后代的企業組織。根據家族關系滲入企業的程度及其關系類型，家族企業可以分為三種類型：(1)所有權和經營權全部為一個家族所掌握；(2)掌握著不完全的所有權，但掌握著主要的經營權；(3)掌握部分的所有權，而基本不掌握企業的經營權。從我國民營企業的發展來看，無論是上述哪一種類型，在創業初期都普遍地采取了家族式管理，即企業的決策權由家族成員控制的管理方式。雖然民營企業在創業初期采用家族式管理既有內在必要性，也有外在必然性，但隨著民營企業步入“二次創業”階段，五緣文化會逐漸失效，家族式管理模式在決策制度，管理體系，人才結構以及資金需要等方面的弊端也暴露無遺。筆者詳細剖析了家族式管理模式對民營企業可持續成長的制約效應，并從資本的社會化，建立多元化和規范化的公司治理結構，建立民主科學的決策機制，實現從家族文化到企業文化的轉變以及建立合理的人才管理體制五方面提出家族式管理模式升級的具體策略。

二、家族式管理模式對民營企業持續成長的制約效應

家族管理模式在民營企業創業階段發揮了積極作用，但當民營企業完成了原始積累，需要向更大的市場進軍時，家族制管理模式的種種弊端便逐漸顯露出來，成為制約民營企業持續成長的絆腳石，其制約效應主要表現在以下五個方面。

(一)家族式管理賴以發生效用的五緣文化在“二次創業”中失效

家族企業傳統的建構方式以“五緣文化”為基礎，即所謂的親緣、地緣、神緣、業緣和物緣，也即以宗族親戚、鄰里鄉黨、宗教信仰、同行同學和物質媒介等五條紐帶結合成的社會人際關系。五緣文化作為一種原則，具有對一些人的聚集力，同時也意味著對另一些人的排斥力。現實中則表現為企業經常錄用家族成員或親戚擔任高、中層管理者，排斥外來人員，任人唯親。即使出現重大失誤，大多數人也能憑借裙帶關系逃避責任，企業的內部制度由此具有了“雙重標準”，其結果一方面造成管理混亂，另一方面使與家族沒有關系但有才能的人看不到升遷的希望而離開企業，從而導致企業人才流失，離心力上升，最終導致企業衰敗。

(二)家族式管理難以形成科學的決策制度

在資本的原始積累過程中，一些民營企業的成功更多的是依靠幾個所有者的運氣和膽識，在這一過程中隱藏了較大的風險。隨著企業規模擴大，市場變化復雜，業主知識經驗折舊的速度加快，如果缺乏全面系統的論證，完全依靠過去的經驗和感性認識作決策，很難保障決策的科學性。而家族式管理給民營企業帶來的是一種處于決策、執行、監督三權合一的狀態。企業主往往集三權于一身，自身既是最大股東又是董事長兼總經理，所謂的治理結構也僅僅是形式而已，這樣就出現了權力無法制衡的狀況，不能實現決策的科學性。決策一旦出現偏差，給企業的打擊經常是具有災難性和毀滅性的。

(三)家族式管理難以形成高效的管理體系

由于所有權與經營權的合一，在家族式管理的企業中非常容易形成官僚主義，從而給企業發展造成嚴重危害。這主要表現在：(1)企業決策層做出的一些決策，一旦傷及某些個人利益，其實施過程往往不能得到及時順利的完成；(2)在官僚主義盛行的企業中，來自基層的合理化建議不能引起應有的重視，企業發展的種種問題得不到及時解決，造成許多問題被忽視或擱置；(3)獎懲不明，嚴重挫傷了取得顯著成果人員的工作積極性，同時，對造成各種生產事故的人員也不能及時追究責任，使企業發展喪失了基本的活力。

(四)家族式管理難以構造合理的人才結構

在一個家族氣息十分濃郁的企業中，家族成員幾乎占據了企業所有重要職位，客觀上阻止了優秀人才進入企業。即使引進外來的技術人員和管理人員，一方面由于家族成員對外姓人的排斥，很難得到家族領導者的信任，想贏得民營企業最高決策層的大力支持，也由于各種干擾的存在變得異常困難，這極大地限制了他們的特長和潛能的充分發揮。比如：浙江省的某家大型私營企業中，董事長的30多位親屬在此工作，其中13位擔任了中高層的領導職務，在這樣一個家族氣息十分濃郁的企業中，外來的技術人員和管理人員經常被那些家族成員認為是“侵略者”、“掠奪者”。即使他們擁有先進的生產技術和科學管理方法也很難得到家族領導者的信任。特別是在技術革新和實際管理中，當可能傷及一些家族成員的利益時，他們開展的所有工作都會遇到各種各樣的阻力。另一方面由于家族式管理的企業以保證家族利益為主要目標，使得其不可能建立科學合理的激勵約束機制，這又使得非家族成員缺乏為企業積極工作的熱情，缺乏為企業提高素質的壓力和動力。因此，家族式管理使得民營企業既不能從社會汲取人力資源，又無法形成內部人才代謝機制，從而嚴重地制約了企業的進一步發展。

(五)家族式管理難以滿足民營企業持續成長的資金需要

家族企業的資本主要來自于家族內部，通過家族成員的自身積累，其資本總量總是有限的，尤其在激烈的市場競爭中，這種融資結構大大地降低了企業的競爭力。此外，家族內部產權的封閉性使得外界投資者很難了解企業本身的資產、負債和財務狀況，無法了解企業的真實經營情況。在這種情況下，外界投資者是不敢貿然進入的。在我國尚未建立完善的金融支持體系的宏觀背景下，這必將進一步加大民營企業的融資困難。

三、民營企業家族式管理的升級策略

家族式管理模式在民營企業發展壯大以后逐漸暴露出了許多弊端，這使得民營企業不得不對家族式管理模式進行升級。家族式管理模式的升級原則是引入現代企業制度，將二者有機結合起來，既保留家族式管理模式的優點，又淡化和提升家族式管理模式。具體來看，民營企業可從以下五方面著手進行家族式管理模式的升級。

(一)實現資本的社會化

家族式管理之下，公司的產權通常是封閉的。家族持有股權，既不愿外界來參股，也不打算走產權多元化的道路。有時，為了不讓外界了解公司的經營狀況與股權狀況，公司連銀行融資方式也拒絕，這更加阻礙了公司的發展。資本社會化就是要打破家族所有制的藩籬，引進外部股東，實現自然人產權制度向法人產權制度轉變。建立多元化的產權主體，一方面可以使民營企業擺脫創辦人的人格化影響，多個投資主體更利于企業人格向企業的發展方面靠近；另一方面，可以從外界引入資金，拓展融資渠道。資本社會化可以有多種途徑：(1)或者讓企業經營管理人員、技術骨干等企業員工購買企業股份，或者對作出突出貢獻的員工獎勵企業股份，或者對高層經營管理人員實現股票期權制，分散企業股份，并利用股份形式來長期激勵員工。溫州一些民營企業實行的全員股份化不僅實現了資本社會化，而且還很好地解決了員工的頻繁跳槽和長期激勵等難題。(2)吸收外部資本所有者入股，使其加盟到企業股東的行列。(3)通過與其他企業采取合資合作合并、兼并等形式，或者與其他企業形成企業集團實現資本社會化。(4)上市。日本的家族企業在加世紀20年代通過向控股公司的轉變，以控股上市公司的形式經營，實現了二次創業。因此，上市也是民營企業實現資本社會化的一個重要方式。

(二)建立多元化和規范化的公司治理結構

首先，建立多元化的公司治理結構，即“三會四權”結構以此強化民主監督，增強企業的凝聚力和向心力。結合我國民營企業的實際，公司經理結構應在所有權與控制權上采取合一與分離交替的形式。在這種形式下，往往先是董事長和總經理二位一體；然后由于年齡或其他原因，保留董事長而將總經理傳遞給接班人；新任總經理勝任，則進而將董事長傳遞給他，不勝任則重新選擇總經理。這種方式可以在選擇不當的情況下再進行選擇，不至于造成無可挽救的結果。在法人治理方式上，應突出對經營者責任的約束，尤其是在分離階段時，強化所有者與經營者的委托代理關系，建立經理對董事會負責，董事會對股東負責的運行機制。其次，建立規范化的公司治理結構。公司治理結構的規范化是指嚴格按照《公司法》的精神來運作，重視制度的力量，從理性的高度真正避免隨意管理，實現從人治向法治的轉變。同時，要建立健全民主決策、民主管理和民主監督制度，注重發揮董事會、監事會等決策機構和監督機構的作用，進一步確定員工在企業中的地位，強化生產者與經營者雙向監督制度，從根本上規范企業的治理結構。當然，這一過程對于民營企業是異常痛苦和艱難的，有時可能導致企業分家，不贊成的股東退股的現象，如溫州的萬家集團和新華公司就曾出現這種情況。這時，民營企業家應該表現出創新精神和冒險精神，結合企業實際，果斷作出決斷。

(三)建立民主科學的決策機制

家族式管理實行的集權式領導使得企業內部缺乏完善的決策機制。經營決策的正確與否主要取決于領導人的素質和能力，而一個人的能力與智力總是有限的，這實際上孕育著較大錯誤決策的風險，同時，也使得企業員工的創新意識降低，導致企業的競爭力下降。因此，家族式管理企業的領導者必須處理好領導者個人權威與完善的管理制度之間的關系，解決好集權和分權之間的關系：(1)應在企業內部建立規范化、制度化和民主化的決策機制。企業領導人在做出重大決策時應集思廣益，聽取專業人士和參謀人員的意見，在調查研究的基礎上決策，改變過去那種憑直覺的做法，減少決策風險。(2)提倡參與管理，鼓勵員工對企業提出合理建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創新，調動員工的積極性。(3)應進行有效的授權，用人不疑，疑人不用，應對下屬的能力充分信任，賦以相應的權責利，鼓勵其獨立完成工作。

(四)實現從家族文化到企業文化的轉變

在家族式管理模式中，家族是權力中心，經營者的價值觀和行為方式通過家族向企業內部拓展，使企業員工圍繞經營者的經營理念開展企業的生產經營活動。由此，形成了民營企業的企業文化雛形，其表現形式為家族的親和力。家族的親和力在一定程度上彌補了家族成員管理能力欠缺、資源缺乏等缺陷。但是，如果家族文化得不到廣大員工的認同，如果員工自身的價值觀與家族文化的價值觀存在沖突，員工為了自身的利益就會結成非正式組織，以此與正式組織抗衡，保護非正式組織成員的利益。此時，非主流企業文化就會開始蔓延，從而導致企業凝聚力下降，對企業經營績效產生負面效應。因此，民營企業必須實現從家族文化到企業文化的轉變。民營企業家應在提煉自己的經營哲學、價值觀、倫理觀和風格的基礎之上，總結本企業獨特的文化現象，確定企業價值觀、行為規范和企業形象等具體內容，然后進行倡導強化，最終使之為大多數員工所認同和遵守。

(五)建立合理的人才管理體制

二次創業中的民營企業自身發展的問題，主要是技術創新和人才儲備問題，而人才是技術和知識的活載體。因此，對人才的管理與使用是民營企業成長的核心問題。舊有的家族式管理在人才管理方面制約著企業前進，民營企業只有突破家族式管理制約，建立制度化的人力資源管理。在招人上，民營企業要堅持公開、公正、公平進行招聘，既要“舉賢不避親”，又要堅決杜絕不合招聘標準的家族成員及各類關系戶進入企業。在評價人上，民營企業要把握衡量人才的三個要求：一要看他能不能把積累的經驗、學到的知識、拿手的技術、掌握的信息，以創新的精神運用到實際當中，進行創造性的勞動，結出創造性的果實。二要看這個人的主流；三要看這個人的潛能；四是要堅持實踐識人。在人才激勵問題上，民營企業家不僅要確立以經濟利益為基礎的激勵機制，更重要的是營造寬松的職業生涯發展空間。

四、結束語

民營企業在創業初期采用家族式管理模式既有內在必要性，也有外在必然性。然而，隨著民營企業的迅速成長，家族式管理模式產生效用的條件將逐漸發生演化，從而導致了五緣文化的失效，使得家族式管理模式在決策制度，管理體系，人才結構以及資金需要等方面的弊端暴露無遺。家族式管理模式升級的原則是引入現代企業制度，將二者有機結合起來，既保留家族式管理模式的優點，又淡化和提升家族式管理模式，從實現資本的社會化，建立多元化和規范化的公司治理結構，建立民主科學的決策機制，實現從家族文化到企業文化的轉變，以及建立合理的人才管理體制五種策略來升級民營企業的家族式管理模式。

責任編輯 孫桂珍