廬江農(nóng)電在與“差別”起舞中嬗變

農(nóng)電企業(yè)對所屬營銷各單位和農(nóng)電員工實(shí)施差別化工作是精細(xì)化管理的需求，是農(nóng)電企業(yè)充分利用有限的空間來解決管理不平衡的重要手段之一。從企業(yè)的角度而言，各單位實(shí)力規(guī)模、利潤貢獻(xiàn)度等不同，也就是說不同單位和不同崗位的人對企業(yè)貢獻(xiàn)的價值具有差異性。同時隨著農(nóng)電管理范圍擴(kuò)大，統(tǒng)一管理跟不上，資金不能落實(shí)到位，成本壓力將迅速增大，入不敷出，在這種情況下，農(nóng)電企業(yè)就有必要對單位和人員進(jìn)行分類并區(qū)別對待，采取不同的服務(wù)政策與管理策略，使企業(yè)有限的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)出和共同進(jìn)步。

2005年12月底，安徽省廬江供電公司負(fù)責(zé)人在探討農(nóng)電管理時，提出了“以細(xì)微找差異、以區(qū)分求同步、用差別促提升、向管理要效益”的二十四字“差別化管理”理念后，公司隨后組成專項(xiàng)策劃工作小組，在深入分析農(nóng)電管理現(xiàn)狀及特點(diǎn)，經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼{(diào)研與策劃，并結(jié)合自身管理特點(diǎn)，該公司從2006年起率先在全省逐步形成了一套立足標(biāo)準(zhǔn)但又不拘泥于標(biāo)準(zhǔn)，符合精細(xì)化管理特點(diǎn)并體現(xiàn)農(nóng)電企業(yè)特色的“差別化”管理體系，并通過實(shí)施差別目標(biāo)管理，進(jìn)一步落實(shí)精細(xì)管理，一改過去機(jī)械、粗放的管理模式，充分利用現(xiàn)有的空間來更好地適應(yīng)農(nóng)電企業(yè)“精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理”要求。

為此，該公司對“差別化管理”體系建設(shè)進(jìn)行了總體規(guī)劃：通過體系的建立與實(shí)施，實(shí)現(xiàn)供電企業(yè)管理模式由傳統(tǒng)的命令式、會議式等單一管理模式向精細(xì)與過程控制管理相結(jié)合的復(fù)合型管理模式方向轉(zhuǎn)變；農(nóng)電經(jīng)營由計劃管理模式向效益管理模式轉(zhuǎn)變；管理活動由職能化管理向流程化管理轉(zhuǎn)變；管理手段由“一刀切”向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，使管理更加科學(xué)，最終達(dá)到效益最大化的目的。當(dāng)體系運(yùn)行成熟后，還將融入生產(chǎn)、財務(wù)、物資等其他管理模塊，最終全方位地覆蓋經(jīng)營、生產(chǎn)等企業(yè)管理工作的方方面面。

1 健全差別體系，實(shí)現(xiàn)管理平衡

廬江供電公司的“差別化管理”是以單位和人員為關(guān)注對象，以差別成本為基礎(chǔ)，以差別晉階為目標(biāo)，以差別考核為手段，在有限的空間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)最高的生產(chǎn)效率和最好的經(jīng)營效益。其管理目標(biāo)是以成本為動力，以績效為導(dǎo)向的管理體系，通過差別區(qū)分來落實(shí)農(nóng)電目標(biāo)工作，并根據(jù)差別考核和成本控制來推動農(nóng)電營銷工作，促使差別化管理成為農(nóng)電企業(yè)精細(xì)管理的核心競爭力。

該公司對照鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所的管理現(xiàn)狀，綜合考慮歷史形成、地域環(huán)境、基礎(chǔ)設(shè)施、經(jīng)濟(jì)狀況、隊(duì)伍素質(zhì)等諸多主客觀因素，建立3個差別指標(biāo)體系項(xiàng)，對差別單位的各項(xiàng)工作實(shí)施差別成本、差別考核、差別調(diào)資、差別評估、差別晉階，并在組織結(jié)構(gòu)上，組建了差別化管理持續(xù)改進(jìn)小組，對差別化管理工作組提出具體的持續(xù)改進(jìn)計劃與建議，運(yùn)用差別化管理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)各職能部門，有效推動農(nóng)電營銷各單位的管理平衡。

根據(jù)公司農(nóng)電一流企業(yè)管理工作要求，廬江公司把同業(yè)對標(biāo)與績效管理工作相結(jié)合，編制了鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所各崗位說明書8個，梳理完成了鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所和客戶中心的4個管理崗位和其它工作崗位的標(biāo)準(zhǔn)及要求，建立了2個差別指標(biāo)體系項(xiàng)，將指標(biāo)分解到各項(xiàng)工作中，并將PDCA全過程循環(huán)管理原理引入到整個差別化管理工作流程，按照計劃、實(shí)施、檢查、處理四個階段進(jìn)行管理，重抓狀態(tài)提升和業(yè)績改進(jìn)，進(jìn)一步差別細(xì)化延伸到農(nóng)電營銷各崗位，使各崗位的業(yè)績指標(biāo)處于“可控、在控”狀態(tài)。

2 推進(jìn)差別考核，解決業(yè)績“死角”

從2006年初始，該公司陸續(xù)建全了營銷業(yè)績考核機(jī)制，徹底消滅了農(nóng)電營銷人員的業(yè)績考核“死角”。其中主要制度有《廬江供電公司供電所、客戶中心考核工資(綜合獎金)考核辦法》；《廬江供電公司農(nóng)電服務(wù)過失責(zé)任追究暫行規(guī)定》；《供電所差別化工資動態(tài)管理辦法》。

在加大考核制度執(zhí)行力度的同時，充分考慮到其特性，公司采取了循序漸進(jìn)方式逐步進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量、工作質(zhì)量展開記分考核運(yùn)作，從“線損率、電費(fèi)回收率、資金上繳率、有償服務(wù)收費(fèi)及工程收入上繳率到財務(wù)管理、售電量、售電均價、營業(yè)管理、低壓設(shè)備及農(nóng)電安全”共十個方面量化考核細(xì)則。并根據(jù)不同考核的主體和考核目的，賦予每項(xiàng)指標(biāo)不同的考核權(quán)數(shù)，較好地解決了對公司核心指標(biāo)的強(qiáng)化。如凸出線損指標(biāo)，占考核權(quán)重40％，使線損率在業(yè)績考核指標(biāo)中分值放大。

廬江城郊供電所的線損管理一直處于全縣供電所的倒數(shù)位置。公司針對該所迎頭趕上的實(shí)際狀況，對該所實(shí)行差別化保護(hù)，規(guī)定其線損考核比例當(dāng)年按1／3的比值參加線損考核，既維護(hù)了考核體系又保護(hù)了該所持續(xù)降損的工作積極性和主動性，避免出現(xiàn)“鞭打勤?！钡膯栴}。這個供電所2006年綜合線損率為12.39％，與上年相比下降了6.31個百分點(diǎn)。2007年1～11月份，城郊所線損率為8.71％，同比下降了2.84個百分點(diǎn)，電費(fèi)回收率達(dá)99.8％。目前城郊所在全市同業(yè)對標(biāo)已位居中上流，成為我公司線損完成實(shí)績進(jìn)步最快的供電所。

3 實(shí)施差別成本，消除基礎(chǔ)差距

為了消除各供電所之間因硬件基礎(chǔ)不平衡形成的管理差距，我公司于2006年通過建設(shè)“三室一廳”、(搶修室、資料室、備品備件室、營業(yè)廳)、農(nóng)網(wǎng)改造、城配網(wǎng)整改、全面更換淘汰型電表、崗位輪訓(xùn)等多種方式實(shí)現(xiàn)了各供電所管理基礎(chǔ)水平處于同一起跑線。

在供電所“三室一廳”建設(shè)方面，該公司注重差別化資金投入，不搞資金發(fā)放“一刀切”的模式。對于硬件條件設(shè)施較好的所公司僅對該所投入幾千元，而對于供電營業(yè)廳環(huán)境較差的所加大投入，如泥河、冶山供電所就分別投入了近幾萬元，供電服務(wù)環(huán)境有了較大的改善。

此外，在更換淘汰電表的計劃中，公司先后對基礎(chǔ)設(shè)施相對落后的城郊供電所與參加上級勞動競賽的礬山、白湖供電所實(shí)行“優(yōu)先政策”，使基礎(chǔ)設(shè)施處于兩端的供電所在線損控制上實(shí)行了同步，取得了明顯的效果。2007年初供電所成本指標(biāo)發(fā)放時，我公司充分考慮各所環(huán)境和實(shí)際需求，采取了“放大縮小”的原則，對困難所給予資金上支援，對已走上良性軌道的所對其成本給予一定控制。在供電所營銷信息化建設(shè)過程中，公司也采取了差別化措施，對部分電腦設(shè)備落后的供電所首先保證到位，對于具備信息化建設(shè)條件的供電所，優(yōu)先開通營銷Mis系統(tǒng)。同樣，針對現(xiàn)有資金籌集壓力過大的情況，我公司對危及人身安全的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)排灌線路先行一步，先后重點(diǎn)對郭河、同大地區(qū)的排灌線路先期投入資金改造，落實(shí)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)定點(diǎn)裝表打水工作，及時改善農(nóng)業(yè)生產(chǎn)用電環(huán)境。

4 優(yōu)化人力資源，差別提升素質(zhì)

2005年底，該公司本著“以人為本，積極加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)”目的，推出競爭上崗用人制度改革，全面整合了營銷隊(duì)伍骨干，通過“嚴(yán)格定崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)錄取、筆試機(jī)試、嚴(yán)格考核”等程序及參考上年度員工工作績效，以該崗位數(shù)確定N＋1人選推薦給相關(guān)部門負(fù)責(zé)人。工作重點(diǎn)由該部門負(fù)責(zé)人按自身需求來差異調(diào)整、整合隊(duì)伍資源，實(shí)現(xiàn)人員配置優(yōu)化。據(jù)統(tǒng)計，此次僅對供電所負(fù)責(zé)人崗位調(diào)整就達(dá)30多人。泥河供電所一直是各項(xiàng)工作拖后的老大難所，為扭轉(zhuǎn)局面，公司將一名農(nóng)電工調(diào)至該所，很快該所的管理出現(xiàn)了新起色，并且部分工作出現(xiàn)了跨越式進(jìn)步。

此外，為了新調(diào)員工和崗位形勢要求，該公司也采取了差別化方式開展業(yè)務(wù)知識、崗位技能培訓(xùn)。僅2007年，公司先后舉辦了營業(yè)廳負(fù)責(zé)人“供用電合同”、業(yè)務(wù)員“業(yè)擴(kuò)綜合知識”、線損管理員“線損理論計算”、窗口人員“‘一口對外’服務(wù)”、收費(fèi)員“營銷Mis流程”等專項(xiàng)培訓(xùn)，有效地提高了營銷最前沿員工的業(yè)務(wù)理論素養(yǎng)。

5 工資差別發(fā)放，增強(qiáng)主人意識

2006年5月份，該公司制定了《供電所差別化工資動態(tài)管理辦法》，旨在要求鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所正確對待創(chuàng)建評優(yōu)活動，對首先達(dá)到示范、標(biāo)準(zhǔn)的供電所，按企業(yè)內(nèi)部管理辦法對其員工提高一定比例的考核獎金系數(shù)，納入到工資常態(tài)考核中，形成差別式待遇管理。根據(jù)示范、星級、合格等級對不同類別供電所制訂1.1、1.05、1.0三個考核系數(shù)，將其納入到工資常態(tài)考核中，進(jìn)一步提高了農(nóng)電工工作積極性。供電所長也被參與其中進(jìn)行考核，目前獎金系數(shù)最高的所長可拿到1.7，最低的則達(dá)到0.7。同時，我公司還制定了每半年一次的降損排名制度，在橫向?qū)Ρ泉剳突A(chǔ)上，引入縱向?qū)Ρ瓤己耍瑢Ａ辛司€損降幅最大進(jìn)步獎，使考核實(shí)現(xiàn)了縱橫立體化。

實(shí)踐證明，此舉將差異激勵機(jī)制引入到勞動管理后，從機(jī)制上激發(fā)了全體員工的積極性，也使供電所的職能得到充分發(fā)揮。員工普遍認(rèn)為該項(xiàng)制度的出臺，將供電所的業(yè)績與個人利益緊緊捆綁在了一起，有利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和促進(jìn)農(nóng)電營銷工作開展。

6 差別崗位績效，凸現(xiàn)個人能力

2007年元月份，該公司制定了《供電所績效考核管理辦法》模板，指導(dǎo)供電所根據(jù)各崗位設(shè)置和職能要求制定與相對應(yīng)的績效考核辦法，重點(diǎn)對員工工作量大小、指標(biāo)完成、勞動紀(jì)律等方面細(xì)節(jié)考核，并分階段下達(dá)考核指標(biāo)，逐步加大考核指標(biāo)和考核力度，避免急功近利造成考核過度而挫傷員工的積極性和降損信心。此外，我公司要求供電所將年度績效考核結(jié)果與員工評先評優(yōu)、年終獎金發(fā)放掛鉤，對處于前三名的個人考核系數(shù)實(shí)行相應(yīng)調(diào)增，處于后三名的個人考核系數(shù)調(diào)減。

2007年6月份，該公司根據(jù)供電所四個管理崗所承擔(dān)的任務(wù)目標(biāo)不同，由公司營銷部專責(zé)對標(biāo)崗位逐項(xiàng)考核評分，依據(jù)評分結(jié)果實(shí)行管理崗位名次排序，年終對管理崗累計排序后三名的，實(shí)行誡勉談話、末位淘汰；并依照對標(biāo)累計得分情況，確定供電所名次，對供電所前、后三名分別實(shí)施3、2、1分的加減分制獎懲，與供電所考核工資總額直接掛鉤兌現(xiàn)。這個新舉措既發(fā)揮了部室專責(zé)的權(quán)責(zé)和主觀能動性，又促進(jìn)了供電所管理崗的工作責(zé)任心，較好地解決了農(nóng)電專項(xiàng)工作推進(jìn)中出現(xiàn)的上下不聯(lián)動、執(zhí)行力層層衰減等問題，出現(xiàn)了“千斤擔(dān)子眾人挑”的新局面。

經(jīng)過二年的努力，廬江公司基本實(shí)現(xiàn)了對農(nóng)電營銷管理進(jìn)行差別化初加工處理，有效改變了以往農(nóng)電工作集中計劃、統(tǒng)一調(diào)配、籠統(tǒng)粗放的做法，取而代之為精細(xì)區(qū)分、個性開展來推進(jìn)農(nóng)電目標(biāo)管理工作。在此基礎(chǔ)上，通過規(guī)范差別化運(yùn)作流程，對各單位的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、業(yè)績狀況、人員素質(zhì)、經(jīng)營狀況等各種信息進(jìn)行理性分析與精細(xì)控制，及時盤活公司現(xiàn)有資源，初步形成的“管理規(guī)范，差異有序、成本量化、考核合理”的差別化管理模式，這些對農(nóng)電企業(yè)管理與發(fā)展是十分有益的，有效解決了城郊、泥河等部分薄弱供電所的管理不平衡現(xiàn)象，員工執(zhí)行力得到大大增強(qiáng)，農(nóng)電業(yè)績有了很大的提升。

廬江公司關(guān)鍵指標(biāo)改進(jìn)較快：2007年全網(wǎng)供電量為66479萬kW·h，綜合線損率為6.98，同比下降2個百分點(diǎn)，按照公司均價0.62元／kW·h測算年增收效益8243396元；電費(fèi)回收率達(dá)100％，資產(chǎn)保值良好，公司全年資產(chǎn)贏利609萬元；行風(fēng)評議名列全縣第一，無一重大行風(fēng)服務(wù)事件發(fā)生；以1160分的良好成績通過了“國一流”動態(tài)檢查，農(nóng)電基礎(chǔ)管理工作得到上級部門的肯定與表揚(yáng)。