農(nóng)民與詩人的對決

同一座城市、同一個行業(yè)、共同經(jīng)歷一段領(lǐng)跑與追逐的商戰(zhàn)風(fēng)云；不同的兩家企業(yè)、不同的兩位企業(yè)家、不同的兩種風(fēng)格與性格的對抗與交鋒；十余年來，幾乎沒有相同的判斷與抉擇，卻演繹了相似的成功與輝煌……

同城之戰(zhàn)歷來是“火星撞地球”般精彩。雅戈爾與杉杉兩者都有著足以影響行業(yè)的力量與志向，而對于創(chuàng)業(yè)者來說，雅戈爾與杉杉之爭更重要的是如何準(zhǔn)確選擇自己的市場。

性格迥異相似輝煌

李如成出身農(nóng)民，鄭永剛曾經(jīng)當(dāng)過兵，李如成從不避諱自己“農(nóng)民”身份，鄭永剛則喜歡人們稱他為“時尚老板”；李如成認為正是因為自己是農(nóng)民才取得成功，“受的教育相對比較少，不容易受那些條條框框的束縛，因此闖勁很足，再就是我們這些人都特別能吃苦”。鄭永剛被世人譽為“服裝界的巴頓”，他曾將“遷都”上海做了這樣的比喻，“到了大海，與鯊魚同游，杉杉可能會成長得更快”；李如成除了工作似乎沒有其他嗜好，而鄭永剛則說：“我的總裁位置可以讓，但高爾夫球不能不打。”

李如成穿雅戈爾的服裝，鄭永剛更喜歡穿國際名牌；李如成不茍言笑，鄭永剛充滿了激情；李如成喜歡做實，因此他要建世界上氣派最足、規(guī)模最大的服裝生產(chǎn)基地；鄭永剛的理念是將價值鏈重組，他將工廠外包給了別人；李如成要在全國城市規(guī)劃500平方米以上的“旗艦式”專賣店，鄭永剛則不自己搞，他讓別人做特許經(jīng)營；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，鄭永剛則主張無為而治……

李如成與鄭永剛身上似乎一直洋溢著與生俱來的現(xiàn)實主義與浪漫主義，就像農(nóng)民與詩人。農(nóng)民追求的是“寫實”，一鋤頭、一鋤頭地揮汗勞作；而詩人追求的是“寫意”，讓思想天馬行空地飛翔。當(dāng)然，浪漫的農(nóng)民也會不無自豪地宣稱自己在“大地上書寫美麗的詩篇”，而現(xiàn)實的詩人也會不無調(diào)侃地描述自己是在“辛苦地筆耕”。

李如成是頂著父親右派帽子長大，從上海下放到寧波鄞縣務(wù)農(nóng)長達15年，1980年初，被安置到青春服裝廠，先是拉板車、運磚頭、當(dāng)小工，后被任命為裁剪組長。就在小廠面臨斷炊、岌岌可危時，李如成遠赴東北攬下12噸面料的加工業(yè)務(wù)，使小廠起死回生。從那以后，李如成逐漸顯露經(jīng)營才能，最終被工人推向廠長的位置。也許正是這段經(jīng)歷，使得李如成更加珍惜一天天努力得來的成果。對于雅戈爾諸多重大的決策和變化，李如成經(jīng)常會解釋為“沒辦法”才如此。堅信著“沒有過不去的坎”這一信念，李如成的確是一邊堅守著成果，一邊面對新的問題再去考慮如何解決。穩(wěn)健、謹慎，成為李如成的標(biāo)準(zhǔn)符號。

鄭永剛18歲進入軍營，渴望做將軍的他，似乎永遠眷戀著領(lǐng)軍沖鋒的激情時刻，勇于攻克任何擋在前面的障礙。于是杉杉在很多方面成為中國服裝行業(yè)的“急先鋒”：1990年提出無形資產(chǎn)經(jīng)營理念；1992年構(gòu)建起當(dāng)時全國最大的服裝市場銷售體系；1994年全面導(dǎo)入企業(yè)形象識別系統(tǒng)；1996年成為中國服裝業(yè)第一家上市公司；1998年杉杉建成國際一流水準(zhǔn)的服裝生產(chǎn)基地；1999年，杉杉總部從寧波遷到上海；2000年，跨行業(yè)進入高科技領(lǐng)域……曾經(jīng)領(lǐng)跑中國服裝行業(yè)的鄭永剛，其實在很長一段時間內(nèi)是“孤獨求敗”。沒有對手與硝煙的生活讓一個軍人痛苦，于是和自己的過去“為敵”成為他的一種選擇。叛逆、永不滿足，成為鄭永剛的標(biāo)準(zhǔn)符號。而鄭永剛也很樂于標(biāo)榜自己對中國服裝業(yè)的貢獻，更樂于標(biāo)榜自己的決策能力和超前眼光。

李如成講究的是存舊創(chuàng)新，鄭永剛倡導(dǎo)的是不破不立。就如太極與拳擊都可作為克敵之術(shù)，但太極講究的是借力打力，轉(zhuǎn)換劣勢為優(yōu)勢；拳擊倡導(dǎo)的是力量和速度，正面交鋒、一錘定音。不同的生活歷練、不同的文化背景，不僅可以影響到性格，而且也使其在對現(xiàn)狀的看法與改變上存在很大的不同。

面對生活，李如成喜歡安靜，晚上基本不陪人吃飯，都是和女兒、太太吃一點寧波小菜，喝一點稀飯，而鄭永剛則每天工作不超過8小時，還常有時間和太太一起散步、和朋友一起聊天，每個星期必不可少地打兩場高爾夫球；面對媒體，李如成喜歡談規(guī)模，談雅戈爾的產(chǎn)能、產(chǎn)值，而鄭永剛則喜歡談品牌，談品牌資產(chǎn)、多品牌戰(zhàn)略；面對時空，李如成喜歡談現(xiàn)在，談目前的行業(yè)地位、談如何超越對手，而鄭永剛則喜歡談過去和未來，談過去的輝煌和未來的必定輝煌；面對行業(yè)，李如成說雅戈爾銷售收入與利稅情況反映出龍頭地位，而鄭永剛則堅持認為現(xiàn)在中國服裝業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)還是杉杉，不是雅戈爾。他說：“真正的行業(yè)領(lǐng)袖并不是銷售量最大的企業(yè)，而是不斷走在行業(yè)前面、以模式創(chuàng)新推動行業(yè)發(fā)展、在事實上制定著行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。”

兩個成功的企業(yè)家就這樣個性鮮明，并將這種與眾不同的風(fēng)格浸染到企業(yè)的每一個細胞。很難想象一個沒有個性的企業(yè)如何能夠持久、精彩地生存。彰顯企業(yè)家的風(fēng)采，保持企業(yè)的個性，也是企業(yè)在嚴(yán)重同質(zhì)化時代最好的立身之本。

決策決定命運

領(lǐng)跑多年的杉杉自1999年被雅戈爾在銷售收入和利稅方面雙雙趕超后，從此這種格局再也沒有發(fā)生改變。

這個“拐點”的背后，到底發(fā)生了怎樣的重大決策？雅戈爾成功超越杉杉，并持續(xù)增長多年，一舉在2002年全面實現(xiàn)了行業(yè)中銷售收入和利稅的領(lǐng)跑地位，這段成功者超越成功者的背后，又發(fā)生了怎樣驚心動魄的變革？

根據(jù)杉杉和雅戈爾的一些記錄，可以捕捉到這樣兩個細節(jié)。1998年3月，地點是寧波戚家山酒店。鄭永剛就在這家酒店召開了一場不僅影響杉杉，而且最終影響了整個行業(yè)格局的重要會議。而幾乎在同一個時刻，李如成在雅戈爾全國營銷會議上幾乎歇斯底里地作了幾小時的演講，重點闡述面對新環(huán)境、新變化，雅戈爾打算采取的新戰(zhàn)略、新策略。是不是就是這樣一種歇斯底里的表情，影響了兩個企業(yè)發(fā)生了如此重大的歷史轉(zhuǎn)折？

服裝企業(yè)的營銷與其他企業(yè)有著本質(zhì)的不同，那就是季節(jié)性極為突出，時尚流行的變化較大，最大的特點就是強大的現(xiàn)金流和物流，設(shè)計與銷售、物流同時完成。常言道：“貸不停留利自生”。而事實上很多企業(yè)的產(chǎn)品僅僅停留在流通的中間環(huán)節(jié)，根本沒有達成現(xiàn)實的銷售，庫存和現(xiàn)金流嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。杉杉和雅戈爾，每年在銷售渠道上壓的貸款就高達億元。

同是在傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)銷售模式中，渠道流通企業(yè)在很大程度上是拿生產(chǎn)企業(yè)的錢訂生產(chǎn)企業(yè)的貨，產(chǎn)品銷多銷少對銷售經(jīng)理沒有本質(zhì)的區(qū)別，零售店促銷方式單調(diào)，不能靈活地隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗。而當(dāng)時本土的服裝企業(yè)雖然都有一個自己的營銷體系，但規(guī)模偏小，層次不高，穩(wěn)定性不夠，控制能力不強，效率也偏低，體現(xiàn)的品牌張力與市場拓展力都明顯不夠。所以生產(chǎn)企業(yè)對于渠道基本上是處于一種“對其不滿意，但自己又需要”的被動境地。

由于當(dāng)時服裝市場的易于進入和高利潤，國內(nèi)服裝經(jīng)營企業(yè)日漸增多，當(dāng)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模達到一定的水平，而又不能及時進行有效的調(diào)整時，后進入的競爭者必將對其形成很大的威脅。處于領(lǐng)先角色的杉杉、雅戈爾都面臨著增長趨勢變緩，市場占有率下降的現(xiàn)狀。

面對諸多問題，任何一個上進的企業(yè)都會進行積極的思變。而恰恰是對于市場上存在的同類型問題，雅戈爾與杉杉走向了兩條差異極大的道路。

面對問題，鄭永剛又一次激情澎湃地做了“急先鋒”。

產(chǎn)銷剝離：鄭永剛的設(shè)想是：杉杉要像NIKE那樣，只專注于品牌的經(jīng)營，將加工外包和借助特許加盟商之手來使杉杉脫離銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)。杉杉自1992年投資7億-8億元建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，到1997年已擁有全國最大的服裝銷售體系，有2700多個銷售網(wǎng)點和倉庫、3600多名銷售員。鄭永剛面對這些輝煌，決定放手，大刀闊斧地剝離了集團原有的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)。他認為產(chǎn)供銷一條龍的做法是一種推動式經(jīng)營，更適合短缺經(jīng)濟時期；在買方市場時期，應(yīng)是拉動式經(jīng)營，也就是提出設(shè)計的理念和時尚產(chǎn)品的設(shè)計，讓消費者挑選。同時一個企業(yè)兼做生產(chǎn)和銷售很難專業(yè)化。

多品牌戰(zhàn)略：鄭永剛認為服裝行業(yè)的“最具核心價值”環(huán)節(jié)在于品牌營運及服裝設(shè)計。于是在其核心品牌杉杉的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)開發(fā)、合作了8個國際品牌瑪珂·愛莎尼、莎喜等；9個國際注冊設(shè)計師品牌法涵詩、紀(jì)諾思等；3個原創(chuàng)品牌意丹奴、小杉哥等；共計21個服裝品牌。

多元化轉(zhuǎn)型：鄭永剛認為國內(nèi)西服市場日趨飽和，增長潛力有限，不能滿足公司進一步發(fā)展的需要。因此，提出了向高科技方向發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)想，并通過集團公司作為孵化器，開始向高科技型企業(yè)轉(zhuǎn)化。為適應(yīng)這個調(diào)整，將公司總部遷往上海。

而李如成表現(xiàn)出的卻是他的“一根筋”。

向“上游”取水：我國面料的自給率僅為40%，國內(nèi)高檔面料還無法替代進口面料。這就是影響雅戈爾成本的重要因素，另外國內(nèi)外很多面料企業(yè)把產(chǎn)業(yè)紛紛向下游發(fā)展，開始進入成衣制造，如此，雅戈爾的服裝制造空間進一步被壓縮。在這個背景下，李如成決定投資建設(shè)紡織城。他認為“服裝的模仿很快，但是面料的模仿要有一個階段”。

掌控“下游”渠道：雅戈爾在1997年以前的營業(yè)費用投入與一般服裝內(nèi)銷企業(yè)基本相當(dāng)，但1997年以后，營銷費用大幅增加，按營銷費用占銷售收入的比重比較，雅戈爾是當(dāng)時杉杉的兩倍左右。從1995年到1999年底雅戈爾共在營銷網(wǎng)絡(luò)及配套軟硬件上投入11億元以上的資金。時至今日，雅戈爾已擁有了160多家銷售分公司，2200多個固定銷售點，800多家特許店，1000余家商場專賣柜等組成的龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)。數(shù)據(jù)顯示，目前雅戈爾35%以上的銷售額得益于自身營建的營銷網(wǎng)絡(luò)。

現(xiàn)實主義VS浪漫主義

面對這樣的變化，李如成這樣解釋：雖然工業(yè)是不應(yīng)該進入商業(yè)的，工業(yè)與商業(yè)的分離是一個必然的結(jié)果，但這是明天的事情，而我們要考慮今天的事情。廠家要直接面對客戶，這是一個很苦的行業(yè)。但這個行業(yè)是一個根本，誰和市場最接近，誰就掌控主動權(quán)，所以，我們要進入流通。我們不能等，不能等中國的商業(yè)改革好，不能等外資進入中國后，再來做銷售。

而鄭永剛也十分悲壯地談及自己的選擇：當(dāng)初我為了把服裝企業(yè)做大，在服裝界第一個推出產(chǎn)供銷一體化模式，是考慮到當(dāng)時中國特有的短缺經(jīng)濟狀況。實際上，在國外是沒有這種做法的。服裝在講究個性的時代靠單個品牌占有市場份額總是有限的，國際上的一些知名品牌實際規(guī)模都不大。就像大家說的，市場在變，產(chǎn)供銷一體化的運作方式也完成了它的使命。這個市場份額第一，如果是以大量的浪費打拼出來的，那么我情愿不要這個第一！

現(xiàn)實主義的李如成與浪漫主義的鄭永剛，就這樣迎來了企業(yè)發(fā)展的一個“分水嶺”。1998年開始，杉杉逐步丟掉了西服第一品牌、中國第一服裝品牌、中國第一大紡織服裝企業(yè)的位置，市場占有率也由最鼎盛時期的近40%下降到不到5%。而自以為用先進模式成功解決渠道問題的杉杉，卻在渠道方面始終沒有十分通暢，以至于2005年初又不得已進行渠道的二次變革。而雅戈爾卻在1997年至1999年期間，仍保持了29%-55%的增長勢頭。雅戈爾更是在獲得襯衫第一品牌的基礎(chǔ)上，短短幾年就將西服第一品牌、中國服裝第一品牌、中國第一大紡織服裝企業(yè)的位置牢牢掌控。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，成本是最為主要的影響因素。杉杉看似剝離了生產(chǎn)與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成本，但高的品牌定位與高的利潤之間并沒有絕對的等式關(guān)系，相反要維護高的品牌定位需要投入更大的資金。雅戈爾的成功之處在于，沒有因為對規(guī)模的追求，放棄對品牌的塑造，其實它所走的路線是結(jié)合了目前中國市場的實際需求。

企業(yè)最大的成本是決策的成本，所以企業(yè)家如何在成功的歷史上，加大、加強科學(xué)決策的方法與依據(jù)，對于企業(yè)來講是至關(guān)重要的。