從流程再造到流程管理

當一個公司的規模變大，尤其是跨區域經營之后，企業從“人治”轉向“法治”，建立基于流程的管理是必然的趨勢。可根據我們的觀察，很多企業中的流程大都是各部門編制的部門內部流程，跨部門的流程很少；這些流程大多數是規范一些簡單的日常辦公活動，與公司業務運作和管理緊密相關的流程較少。即使有的企業在咨詢公司的幫助下，從客戶角度出發進行了大規模的業務流程再造，畫出了貫穿所有業務單位的流程體系，但在實際運營時，仍是部門壁壘森嚴，并不能達到當初流程設計時所指望的“無縫”連接、高效運轉的境界。

如何才能讓優化的流程真正發揮效用？“流程再造”的鼻祖邁克爾·哈默（Michael Hammer）與合作者史蒂文·斯坦頓（Steven Stanton）在本期就試圖來解決這個流程再造之后的后續問題，在《流程型企業如何有效運作》這篇文章中，他們提出了“流程負責人”這個新角色。

哈默認為，如果一個傳統企業想真正變成流程驅動型的組織，很有必要設立流程負責人。這個負責人不是扮演臨時的項目經理角色，而是要擔負起長期職責，在流程設計、績效評估，以及一線操作人員的培訓方面擁有真正的職責和權力。在流程型企業中，流程負責人肩負著設計流程的職責，但實施流程的各類工作人員仍然向自己所屬部門的負責人匯報。這些部門要按照流程負責人設計的流程行事。而且，各個部門繼續擁有人員管理權，但績效評估卻取決于完成流程負責人設定的目標的情況，它們的預算有很大一部分是由流程負責人劃撥的資金積累而來。部門負責人別無選擇，只有與流程負責人合作。

要成為流程型企業，僅僅設立新的管理職位和重新安排職責是不夠的。隨著權力界限變得模糊起來，管理人員之間以及他們與工人之間的互動方式也必須改變。例如，流程負責人不能簡單地要求流程實施人員照其命令行事。他們必須通過業務部門負責人安排工作。流程負責人要掌握的技能是“施加影響”。而業務部門負責人則必須與流程負責人協商，確保流程設計和流程目標合理，資源配置公平。

可以預見，“流程負責人”這個角色大大加強了流程運作中跨部門、跨崗位的緊密的工作關系，的確是提升流程運作效率的有力保障。