改革自“我”開始

“讓自己成效不高的管理者管理好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事情。”關(guān)于自我管理，武田春仁的經(jīng)歷似乎可資借鑒。

管理是一門學科嗎？我一直對此表示懷疑。它更像社會學的一部分，在一個組織里，如何協(xié)調(diào)各種社會關(guān)系，在你、我、他之間達到某種和諧的平衡感。同時，透過組織系統(tǒng)里人們的眼睛，審視自己的一言一行。組織是一面鏡子，組織里的成員是影片中的主角。

組織中的管理者也是一面鏡子，如同德魯克所言：“讓自己成效不高的管理者管理好他們的同事與下屬，那幾乎是不可能的事情。”

在一個成熟、健全的公司里，管理者也似乎像是生產(chǎn)線上的某個環(huán)境，經(jīng)受著時間和系統(tǒng)的打磨，讓他們越發(fā)成熟和生猛。他們在規(guī)范員工的同時，也經(jīng)歷著組織和個人對自己的不斷苛求。關(guān)于自我管理，武田春仁的經(jīng)歷似乎可資借鑒。

武田春仁的挑戰(zhàn)

富士通公司于上世紀70年代進入中國，在通信、計算機、軟件開發(fā)、半導體以及高新技術(shù)的研究開發(fā)等領(lǐng)域與中國進行合作并取得了豐碩的成果。30年來，富士通在中國的總投資金額超過19億人民幣，共設37家公司，員工18000多人。

由于對市場的麻木不仁，以及本地化不足，在中國，曾經(jīng)風光無限日本制造在中國制造、美國制造等等一系列品牌的打擊下敗績重重，不得不尷尬地面對著日本制造在中國的全面陷落。

如何抵御住激烈的競爭壓力，在日本制造紛紛退出中國市場的洪波下逆流而上，并且在性格迥異的中日兩國文化間構(gòu)建起和諧的企業(yè)文化，成為富士通（中國）總裁——武田春仁所要面對的當務之急。

武田春仁奔赴中國之后，實現(xiàn)了每3年公司業(yè)績就翻一番的夢想。在他成就的背后是不停地思考和自我的審判。剛來中國，武田春仁一直在思考工作的要點，要將管理的焦點放之于銷售，然而兩三年之后，他把精力放到了另一個更重要的地方——企業(yè)文化的建設。

簡單說，武田把工作重心從銷售轉(zhuǎn)向了管理的內(nèi)核。很長時間以來，富士通在中國都實行的是事業(yè)部制度，各個事業(yè)部各自為戰(zhàn)，彼此很少溝通。而隨著富士通業(yè)務的擴大，越來越多的客戶需要一個整體性的解決方案，事業(yè)部制度的弊端也就不斷地顯露出來。

整合文化

此時的武田春仁就開始將自己的精力放到了拉近各個事業(yè)部距離的工作上。而他發(fā)現(xiàn)，事業(yè)部之間缺乏溝通的根本原因在于統(tǒng)一的企業(yè)文化的缺失。

用他自己的話說，只注重銷售就好比只知道正面進攻，缺乏后期的支持，員工就缺乏斗志，其結(jié)果必然是走下坡路。

“中國區(qū)統(tǒng)一形象之后，我們就開始考慮更進一步的整合。在2003年～2005年這段時間，我們一直在和日本總部不停地探討研究，制定藍圖，現(xiàn)在方案已經(jīng)出臺，關(guān)鍵的問題是如何有力地執(zhí)行。而執(zhí)行中的難度顯然要大得多。”

在中國區(qū)的整合中，本地化成為工作的核心。“我們提出經(jīng)營的本地化，也就是經(jīng)營的決策都要落到本地來。”

“至少在2008年，我們所有在中國的公司，都要達到獨立自主經(jīng)營。”關(guān)于獨立自主經(jīng)營的含義，武田解釋說，就是在和日本的事業(yè)部中國的企業(yè)之間，不再是那種上下級的關(guān)系，而是相互平等的，業(yè)務合作也是如此，可以相互合作，也可以委托別的公司做。

武田表示，富士通希望傳達給人們這樣一個印象：這家公司給用戶提供的已經(jīng)超越了簡單的產(chǎn)品范疇，是整合自己多種產(chǎn)品資源而形成的解決方案。

在武田到達中國的第三年，他組織了一場富士通企業(yè)內(nèi)部的足球賽，并且親自下場踢球，其實他本人并不喜歡踢足球，身體力行，只為了更好地溝通。自此之后，每一年富士通都會舉辦一場足球比賽，白天，一群富士通員工聚集在球場歡呼雀躍，晚上，就在酒店舉行PARTY，談笑間，各個事業(yè)部的隔膜就被輕輕地打破了。

構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)文化使得員工具有高度的企業(yè)歸屬感，即使不在同一個富士通的公司里，也能把自己只當做是富士通的一員來要求自己的工作。

武田說，在雜亂無章的工作中，發(fā)現(xiàn)最重要的事情，是他對自我管理的一次突破。

“管理好自己的方向，才能管理好自己的組織。”武田春仁如是說。

在很多人看來，武田春仁做的都是一些不明就里的事情，實際上，就因為他發(fā)現(xiàn)了問題的真正核心，才能解決問題，重新構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)的關(guān)系，梳理集團的體制都是從統(tǒng)一的文化基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。

一期一會

自我管理建立在對自我認知的基礎(chǔ)上，建立在自我價值認同的基礎(chǔ)上。武田春仁來到中國思考最多的問題是：“我，究竟能做什么？”他記得德魯克說過：“有效的管理者會順應自己的特點，不會強迫自己做不擅長的事情。”

于是他分析自己的長處，整理自己的儲備，他認為自己有流利的中文水平，熱愛中國的傳統(tǒng)文化，能夠理解中國員工的想法，所以，和員工溝通，讓員工有企業(yè)歸屬感是他最大的優(yōu)勢。因此，他抓住每個機會和員工溝通，他在所有的場合都堅持用中文發(fā)言，他盡力聽取每一個員工的意見，哪怕是反面的。

比如有人提出，中方員工的職業(yè)發(fā)展過于狹窄，只能提升到課長，部長以上的職位都由日本人擔任，這很不公平。實際上這個現(xiàn)象在日本公司里屢見不鮮。而武田顯然是個勇敢的改革者。他打破了這個約定俗成的界限，大力提拔了中國員工進入公司高層。

有句話對武田春仁的影響很大，那是日本江戶時代著名的茶人井伊直弼在其著作中說的，茶事之會，為一期一會。這句話的意思是說，每次茶會都是惟一的一次，既然是惟一，就要付出自己的全力。

歲月流轉(zhuǎn)，人生中每一次邂逅都是獨一無二的經(jīng)歷，所以就當全力以赴。

人的每一個階段都應當扮演好自己的角色。武田春仁剛剛加入富士通的時候作為軟件工程師工作，之后參與多個海外拓展項目，直到成為富士通（中國）總裁，可以說，武田認真對待、審視每一個角色背后的意義，創(chuàng)造屬于自己的位置。

這又暗合了德魯克的名言——“如果說卓有成效有什么秘訣的話，那就是善于集中精力，集中精力做好每一件事情。”

武田最欽佩的人是富士通的一位老科學家池田敏雄。這個工程師每天工作到半夜，中午起床上班。武田春仁非常感慨，他意識到，固定的上班時間不是企業(yè)不可變革的準則。

這對日本公司來說，也是一次思想的突破。