挑戰者的“生存考驗”

銷售的爆炸式增長和風投的青睞使得“PPG模式”成為2007年服裝業最具想象力的商業神話。而隨著電子商務、目錄直銷和傳統制造企業加入這場“模式競爭”，“PPG模式”正面臨著來自市場和競爭者真正的考驗。

2007年以來，隨著PPG的爆發式增長，服裝業直銷模式已經漸成主流，PPG襯衫直銷的市場份額也已經直逼行業龍頭雅戈爾，連報喜鳥這樣的知名服裝企業也搭建了寶鳥電子商務平臺試水襯衫直銷領域。顯然，當當網之所以大舉上線襯衫專賣店，也正是看中了服裝直銷的巨大市場空間。

國內最大的B2C平臺當當網近日宣布，正式進軍襯衫直銷領域，并即刻推出全新襯衫專賣店。為配合襯衫專賣店開業，當當網還啟動了全場購物滿100元返30元促銷活動。

目前，在PPG的廣告攻勢帶動下，男裝電子商務市場異常活躍。從PPG、BONO到Vancl，在PPG炒熱的這塊男裝電子商務的香餑餑上，一個個巨頭身影閃現其間。

當當網賣男士襯衫

即使間隔著十一黃金周這樣的淡季，當當網總裁李國慶對9月25日上線的當當襯衫頻道的銷售目標仍然成竹在胸：日銷售1500件，月銷售額500萬元。

對于10月24日就創業滿兩年的批批吉服飾(上海)有限公司(以下簡稱PPG)而言，這樣的業績并不足以成為挑戰者。2年前PPG開業當天就獲得1萬元的銷售收入，此后公司每個月的銷售增長超過30%。作為一家主要銷售男士襯衫的電子商務公司，PPG目前在業界保持的銷售業績是——每天賣掉1萬件襯衫。而去年國內市場占有率第一的雅戈爾日均銷售襯衫是1.3萬件。

500多名員工和3個倉庫是這家服裝品牌廠最主要的資產。作為一家既無自己的加工工廠，又無自己的門店銷售的直銷公司，PPG每天上萬件的襯衫訂單，全部依靠24小時的呼叫中心和互聯網完成。而雅戈爾去年僅為其1500多家零售門店所付出的渠道費用就高達3500萬元。

PPG的輕盈和便捷，遠遠超出了傳統服裝企業的想象力和視野。2007年PPG的銷售目標是10億-15億元。這使這家年輕的網絡及目錄服裝銷售公司，沒有任何懸念地成為中國男式襯衫銷售量的前三甲品牌。

PPG的發展速度，讓整個投資界和男士服裝廠家耳目一新。包括TDF、JAFCOASIA與KPCB等國際性風險投資公司兩輪近5000萬美金的投資，極大地刺激了中國電子商務從業者——受PPG的啟發，目前國內有近30個網絡直銷公司面市或正在創辦。很多即將投身網絡直銷的創業者和風險投資人手上，都有一本厚厚的PPG案例研究報告。

作為一家創辦快8年的電子商務公司，李國慶一直篤信網上直銷“價低為王”，這種定價策略逼迫得亞馬遜旗下的卓越盈利無望。此次當當網出手男士襯衫領域，意味著襯衫網上銷售的價格將迅速進入行業谷底。

這是否會拖累PPG的盈利神話尚不得而知。但由PPG所引發的男士襯衫直銷風潮可謂愈演愈烈，中國電子商務能否借此煥發新一輪生機呢？

平面廣告就是我們的店

在過去的一年里，PPG可謂揮金如土：在國內多家主流媒體動輒半個版的彩色廣告長達數月，在電視黃金時段隨處可見的“YES！PPG”的廣告，廣告代言人從百事可樂首席市場官許智偉更換到當紅影星吳彥祖……今年6月以來，PPG每月廣告投放額都是逾千萬元級的。

“我們是服裝行業的戴爾，”在PPG首席營銷官趙奕松看來，這個傳統的產業正在他們手中煥發奇異的神采，“廣告投放當天，馬上就有銷售。”

“平面廣告就是我們的店。”趙奕松總結：越是夠大眾的媒體，越是瀏覽量大的媒體越要加大廣告投放。每個投放的媒體都是她自己一家一家去談、去選定的。“我們的廣告一定要有賣相。”趙奕松承認消費者經常購買的產品雖然還是白色和藍色，但是廣告品是越鮮艷越有購買影響力。她的廣告投放經驗是：首先廣告要講清楚賣什么，其次要講清性價比，當然圖片一定要清楚好看吸引人，還得和實物相符合。

某種程度上，PPG男士襯衫的銷售數量已經排到了國產襯衫品牌的第一位。而如此高昂的廣告投放使人們意識到：PPG的核心是做品牌。數據顯示，PPG40%的訂單來自回頭客。在目前PPG的銷售收入中，目錄銷售占到了總收入的70%。其中北京和上海消費者從網絡和呼叫中心購物的比例都已經超過了50%。

完全復制IT直銷廠家的密集廣告投放顯然不是PPG的核心競爭力。但是所有模仿PPG的品牌都跟隨了這樣的宣傳策略。以北京的《精品購物指南》為例，不到半個月時間“JUSTZEE”和“EnjoyCS!”兩個品牌的男士襯衫廣告登場。從3件的禮包到5件的禮包——所有的廣告都盤算著男性7天內的服裝選擇。

在越來越雷同的平面廣告中，PPG的廣告開始更為簡潔的訴求：強調選擇PPG的4大理由以及如何免費獲得產品目錄。正是大量的廣告保證足夠的電話呼入以及延伸購買。

“革命”還是“改良”

所有的PPG廣告中都標有選擇PPG的4大理由，最為核心的一條是“沒有中間商”，這是其降低成本的主要保障。

在趙奕松看來，對比同樣質量和同等定位的襯衫產品，PPG的價格幾乎便宜了一半。這些平均售價低于150元的襯衫，用業內人士的話說“成本就30多元”。趙奕松承認基本上襯衫的成本“不超過50元”。正是直銷模式省去了大量的中間環節，使得PPG能賣出百元左右的男士品質襯衫。

但對于所有做電子商務的公司而言，沒有中間商并不是什么核心競爭力，這是B2C企業都具備的行業屬性。

李國慶算了這樣一筆賬：沒有門店房租可以省去銷售額的10%，沒有批發環節可以省去銷售額的20%，沒有中間商可以省去銷售額的20%，只要是電子商務公司原則上都可以比同類型的傳統銷售公司省出銷售額的50%費用支出。

在李看來，雖然比傳統企業省去了一大筆費用，但是幾百人的傳呼中心費用、倉庫存儲費用、快遞物流費用這些都省不下來。如果加上PPG大規模的廣告投入，這使得其找顧客的成本遠遠超過銷售額的30%。

“沒有風險投資的支持，PPG的盈利能力只能是泡影。”李國慶認為。

在這位經營多年仍略有虧損的電子商務從業者眼中：“PPG的價格沒有革命，PPG的商業模式也沒有本質革命。”

事實上，凡是跟進PPG進入男士襯衫直銷的電子商務公司，無一例外價格都較PPG產品略低。價格低，沒有中間商，顯然并不構成PPG的核心競爭力。

“150元到哪里都能買到襯衫，我自己找香港的老裁縫定制襯衫都不超過200元。”直接將襯衫價格拉低到百元以下的李國慶，根本不承認中間商環節能膨脹到那么多的利潤。

今年7月成立的寶鳥紡織科技有限公司，其兩大投資方一是報喜鳥集團，一是全國職業裝前三甲之一的寶鳥服飾公司。9月份這家擁有兩條自主襯衫生產線的電子商務公司，開通了自己的網絡直銷業務，但他們并不打算加入到這場襯衫價格戰的比拼中。

寶鳥紡織科技有限公司市場部副總高峰認為：服裝還是體驗消費。直銷帶給消費者的價格興奮期已經疲憊，現階段必須走出成本市場的比拼，進入到產品質量的階段，更專業的服裝紡織企業將主導下一步的市場方向。

可以說無店鋪直銷的郵購模式并不新鮮，這種已經成熟的商業模式從未在國內成為主流，盈利模式的探索也多乏善可陳。業內人士指出：正是卓越、當當、淘寶等電子商務公司對直銷市場的普及，使得PPG式企業有了生存基礎;而PPG的自有品牌直銷市場的推進，又使得電子商務多了一種暢銷品類。

解讀PPG的商業模式

“PPG是個服裝品牌，采用了一些新經濟的經營手段。”趙奕松對PPG的商業模式如是界定。

趙所謂的“新經濟”是采用了一些IT手段和供應鏈管理。具體而言，早期的PPG品牌男裝交給位于長三角地區的7家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，直接交到消費者手中。

PPG是風險投資商們眼中典型的“輕公司”：除了自主設計和自有品牌以及電話呼叫中心、訂貨網站，產品上下游的全部環節悉數外包——從生產加工到配送發貨。

在整個生產銷售流程中，7家加工企業距離PPG的車程在一個小時之內，這使得原料供應和加工生產都很暢通。可以說PPG又是家“快公司”。

通過IT技術，將倉儲系統、物流、采購和生產都互聯互通，形成一條快速反應的供應鏈。這條供應鏈帶給PPG最直接的好處是7天庫存。這直接決定企業資金的運轉能力，傳統服裝行業長達60-90天的庫存期，PPG可以周轉10次。

在2007年9月舉行的商界論壇最佳商業模式中國峰會上，PPG批批吉服飾(上海)有限公司獲得年度最佳商業模式第3名。大會給予PPG的獲獎經典評語是“服務器”服裝公司模式。獲獎理由是專注男士襯衫，依托網站，不是互聯網企業，號稱是服務器公司的PPG的橫空出世，沒有工廠，沒有門店，PPG超低銷售成本對業界發起顛覆性沖擊。

從結構而言，PPG模式的核心在于生產銷售與供應鏈管理。這兩者分別來自不同的“原型”：前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾；后者則是以“供應鏈管理”著稱的香港利豐集團。

從生產模式看，PPG的商業模式與戴爾電腦的直銷模式類似。戴爾的理念是：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨以節省中間的物流環節。PPG的商業模式也與之類似：將PPG品牌男裝交給位于長三角地區的7家合作企業貼牌生產，PPG負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，不通過傳統的零售渠道，將產品直接交到消費者手里。

這一生產模式的核心在于通過縮短生產者到消費者之間的“生產鏈”以提高生產效率和市場反映速度。而戴爾在經過多年發展后，也形成了一整套以效率為目標的成熟管理模式，使得其他仿效者難以跨過這一“管理門檻”，往往因管理成本的急劇上升而抵消了縮短生產鏈帶來的效益。

而對于從出口貿易商轉型至“全球供應鏈管理者”的利豐集團而言，企業的盈利基礎是商品流通過程，其供應鏈管理實質上是信息和關系的管理。與制造型企業“效率第一”的管理模式不同，利豐集團實際上是一種“資源配置型”的企業：它的核心競爭力是具備為各類型的零售商尋求多種類產品方面的豐富經驗，并根據客戶的特定情況制定最佳資源組合以滿足客戶需求。從這個意義而言，利豐銷售的不是產品，而是“供應鏈”本身的增值服務。

在進入電子商務時代后，傳統的制造型企業往往選擇“戴爾模式”，如雅戈爾、報喜鳥等；而網絡平臺為基礎的電子商務企業則傾向于“供應鏈管理”模式，如當當網、阿里巴巴等。

從某種意義而言，號稱為“服務器”服裝公司的PPG試圖將這兩種模式融為一體：一方面在生產管理上以“戴爾模式”提高效率；另一方面實施以品牌為核心的“供應鏈管理”，在客戶群與生產企業之間尋找“最佳資源組合”。

但對于不同領域的競爭對手來說，這種蝙蝠式的折中選擇也讓他們看到了機會：對近乎“百貨公司”的網絡零售企業而言，他們在資源配置的廣度和網絡管理的效率上比僅銷售男式襯衫的PPG有著明顯的優勢；而對于傳統制造企業來說，“戴爾式生產”也更容易在自己的企業推行。

但這并不意味著PPG自身全無優勢，選擇“品牌”為突破口，將“戴爾式生產”與“利豐式銷售”結合所需的管理能力與經營模式至今仍未真正出現。而作為先行者并獲得了風投支持的PPG，似乎更有可能在這方面創造屬于自己的“PPG模式”。

盡管業界對PPG的模式有不同看法，但它的概念依舊吸引了風投的關注。其首席運營官黎勇勁就來自于PPG的第一家投資商，當時他的身份是集富亞洲董事。他選中PPG的原因有三：第一，商業模式好；第二，市場夠大；第三，管理團隊能力很強。這3點同時也是PPG的核心競爭力所在。