末位淘汰法則

末位淘汰：概括地說，就是一個公司里所有的員工通過考核后，成績排在最后一名（或者多名）的員工將被公司開掉。

事實上，末位淘汰制是一把雙刃劍。一方面可以調動員工的工作積極性、精簡機構等；另一方面末位淘汰制也有消極的一面，如有損人格尊嚴、過于殘酷等。

“末位淘汰制”是指用人單位根據本單位的總體規劃和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準，對一段時期內員工的工作績效進行考核，根據考核的結果將淘汰百分比之內的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理制度。

概括地說，就是一個公司里所有的員工通過考核后，成績排在最后一名（或者多名）的員工將被公司開掉。

案例

某應用軟件公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個人力資源副總監A君，擔任本公司的人力資源總監。A君來公司后，提出了一系列管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。對此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。如果強制劃分10％出來，T君也覺得他們不應該被淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個核心內容，并且此方法在A君原來所在公司被運用得非常有效。T君不知如何是好？

分析

這個案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否應該使用的問題。

近年來，雖然社會上對“末位淘汰制”有很大的看法和爭議，但是，很多企業卻不斷開始實施這種“末位淘汰制”，比如北京現代城房地產開發公司、廣東TCL、深圳華為、聯想集團、北京SOHO等。甚至在一些高校、事業單位也開始采用這一制度。例如著名高校北京大學就對學生進行末位淘汰，中央電視臺對臺內各欄目進行末位淘汰，其它如各省市中的事業單位采用末位淘汰制進行改革的報道更是頻繁見諸于報端。

本文的分析將首先從一般的“末位淘汰制”開始，綜述前人的觀點和理由，然后結合這個案例分析，最后對“末位淘汰制”的適用范圍和關鍵因素進行討論。

末位淘汰制積極的一面

鞭策員工，提高員工的工作效率和企業效益。企業實施末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業中形成一種競爭的氣氛，有利于調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。

避免企業人浮于事。企業實施末位淘汰制，也促使企業認真、科學、合理地進行崗位設置，用最少的人力資源發揮最大的經濟效用，避免企業人浮于事。同時，對于人員過剩的企業，實施末位淘汰制，也可以將工作能力低下、態度不積極者淘汰出去，減少企業冗員，降低企業成本。

2003年8月20日，《金融時報》報道了工行湖北孝感市分行扭虧為盈的歷程。其中關鍵的改革措施就是該行在2002年出臺了《中層干部末位淘汰管理辦法》和《一般員工末位淘汰管理辦法》，通過末位淘汰激勵企業員工的潛能和斗志，使其轉變思想，最終實現企業目標。

北京SOHO中國的董事長潘石屹也曾經說，末尾淘汰制就是我們探索出來的一流的銷售制度。因為實踐證明，從1998年開始實施末尾淘汰制后，我們從一個默默無聞的小公司，快速地、健康地成長為一個年銷售額超過27億元的名牌公司，人均創造利潤和稅金的能力居全國之首。

末位淘汰制消極的一面

從法律的角度講，它容易產生法律糾紛。用人單位采取辭退末位員工的做法，實質上是單方與員工解除勞動合同的行為，是不合法的。因為簽訂并履行勞動合同是用人單位和員工的雙方法律行為，合同一旦訂立后，就對雙方當事人產生了法律約束力。在合同期限未滿前，任何一方要想解除，都必須有法定或約定的理由，否則是不行的。用人單位以員工工作表現排在末位為由解除勞動合同，是沒有法律根據的。“末位淘汰制”可以用在諸如機關事業單位干部職務的降低、撤消上，是因為干部職務的任命，降低、撤消均是由單位單方就可以做出的法律行為。而訂立、變更、解除勞動合同是雙方的法律行為，用人單位不可以單方隨便決定。例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的勞動爭議仲裁中，大部分企業由于應用末位淘汰制不當，違反了勞動法規的相關規定而敗訴。

從原理上分析，末位淘汰制未必科學。各個企業由于管理、資源、技術、員工素質等方面的情況不同，使不同的員工在不同的企業績效表現會有較大的差別。例如，如果一個企業中員工的整體素質較高，加之企業其他環境也有利于員工績效的發揮，那么這個企業中員工的整體績效水平就會較高。此時，若實施末位淘汰制，就會將本來已經優秀的員工淘汰出去。即使再去招聘新員工，實際效果也未必能比得上原有員工。反之，在總體水平不高的企業，企業如果不是從根本上去提高員工的整體績效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的當然是一些表現較差的人，而留下的也不一定是同行業中的佼佼者，這無異于保護了這些相對落后的員工。所以，從這個角度講，企業不分情況一哄而上實施末位淘汰制未必科學。

從員工個人角度分析，可能給員工造成不必要的壓力。末位淘汰制是一種典型的強勢管理模式，主張通過內部員工的競爭加強對員工的激勵和約束，員工工作的環境是緊張的。在企業中，如果員工工作都很努力，表現都很優秀，但企業仍實施末位淘汰制的話，就勢必給員工造成不必要的心理壓力，每日惶惶不安，從而打擊員工的工作熱情和積極性，同事關系緊張，不利于企業團隊精神的發揮，也不利于員工潛能的發揮。

從實施的體系方面看，在所有崗位均實行末位淘汰制不可行。有些企業領導認為，既然在公司實施末位淘汰制，則要一視同仁，公司所有的員工均實施末位淘汰制，實際上，此種做法是欠妥的。末位淘汰制一般僅針對那些考核指標簡單、能夠量化考核、績效容易評估、替代性較強的崗位，如銷售崗位。而對一些崗位績效不易評估、要求創新性較強、以知識和技術密集為主的崗位，如研發、設計崗位等，則不宜采用末位淘汰制。

關于案例中T君的困惑

績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的戰略。

A君之所以建議采用是因為他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以他認為在本企業也應該能成功，但是情況并非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時都必須考慮到企業的具體情況，不可以照搬。筆者認為可以從以下幾個方面分析：

首先，在原則上“末位淘汰制”對企業規模有要求。在一個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的，但是，對一個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分布。可能大多數表現很好，或者相反。正如T君所說，該公司員工的表現已經是很好了，并不存在所謂的表現很差的10％。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10％的“最差的”，把他們淘汰。

其次，“末尾淘汰制”對行業特點是有要求的，進一步而言，它對所評定的工作內容的特點（包括技能要求、工作成果的可測量性等）是要求的。所謂的“末位“，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數量的員工（為了簡化討論，假設如此）。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數是得不償失的。比如T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象A君以前所在的制造業那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓。

所以，此方法不適合這家公司。

一般而言，企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段是人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段是人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。第三階段是人力資本階段。企業認識到要把人當作資產，實現資產增值。這時員工的革新能力和創造能力是最重要的。我認為，現在國內許多企業正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以對于中國國內的一些企業來講，實行嚴格的員工管理，如實行末位淘汰制還是有必要的。

所以，T君要考慮以上六大因素，綜合得出結論。另外，T君需要和A君一起充分溝通，因為前者對于企業非常熟悉，后者在人類資源方面是成功的管理專家，只有兩者通力合作，企業最終才能達成戰略目的。管理層之間的溝通以及支持，在這個案例中也是非常重要的因素（但不具備一般意義）。

“末位淘汰制”固然有利于企業的發展，但是必須根據企業的實情來謹用這一法則。

（責任編輯 黃祥福）