２００７人力資源勝任力新指標

研究人員已經更新了評估高績效人力資源專業人員的勝任力指標。

人力資源從業人員在其職業發展中最需要具備哪些素質和專業技能呢？

從1988年開始，密歇根州立大學商學院教授戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）和他的同事們就一直致力于這一問題的研究，他們最近發布了全新的2007年度人力資源專業人員勝任力研究（HRCS）報告。HRCS是目前為止世界上延續時間最長、研究范圍最廣的一個人力資源研究項目，密歇根大學Ross商學院和RBL Group（領導力顧問咨詢公司）、以及北美洲、拉丁美洲、歐洲、中國以及澳大利亞這些區域的合作伙伴共同合作完成了該項目的研究。

尤里奇指出：“人們希望知道高績效人力資源從業人員應該在哪些專業技能方面做得更好。這一最新研究成果至少為今后幾年的人力資源管理提供了專業指導。”

參加過此項研究的可口可樂公司資深副總裁辛西亞·麥卡古（Cynthia McCague）說：“對于人力資源職業，HRCS項目確實做了非常重要的基礎工作，它為人力資源專業人員思考如何提升組織經營績效提供了一個不斷改進的思維框架。”

新勝任力指標

研究人員為高績效的人力資源專業人員定義了6項核心勝任力，它取代了2002年最后一次發布的5項勝任力，這種變化反映了人力資源職業持續不斷的進步。每項勝任力都被細分為具體的表現元素。

SHRM項目調查組主管埃孚森·埃森（Evren Esen）說：“這是我們第5次進行人力資源專業人員勝任力調查，因此我們可以通過參考對比過去的勝任力模型，找出當前人力資源職業的發展方向。我們確實能夠看到這一職業正在發生的變革。一些人力資源的核心領域并沒有改變，但在其他基于如何評估和理解人力資源職能的內容方面卻是新的。”

從某種程度上來說，新的評價標準意味著對人力資源專業人員勝任力指標的一次大洗牌。新舊勝任力指標有一些重要的不同點。

5年前，人力資源在企業管理文化中的角色還被包含在一個更廣泛的勝任力指標中。今天，它的重要性使它成為獨立的勝任力指標。2002年時，技術知識被定義為一個單獨的勝任力指標， 現在卻被歸類到商業盟友（Business Ally）勝任力指標中。

為了更好地說明勝任力指標，最好將這些指標看作一個三層結構的金字塔，位于塔頂的勝任力指標是可信任的參與者（Credible Activist）。

* 可信任的參與者

這一勝任力指標是預知研究對象是否能夠有整體杰出績效表現的最重要的指標，建議人力資源管理人員最好首先實現這一指標。尤里奇表示：“卓越的人力資源專業人員需要在所有指標方面都表現突出，成為可信任的參與者毫無疑問是最關鍵的。但僅僅成為一名可信任的參與者也是不夠的，你必須具備其他方面的能力。某種意義上來說，這是一個整套的綜合評價體系。”

RBL Group公司負責 HRCS項目的主管丹尼·約翰遜（Dani Johnson）同意這種觀點。他說：“如果一名人力資源管理人員不能夠讓自己走到前臺，參與到公司的經營管理中，那么他或她的職業前途就會毫無希望，這一重要能力的缺失會影響到他們所做的每一件事。”

“可信任的參與者”勝任力指標是人力資源專業人員能否成為高效人力資源領導者的核心要素。全球著名“比薩連鎖企業——棒!約翰”（Papa John’s International）的資深人力資源主管，同時也是人力資源認證協會的前主席（Human Resource Certification Institute）蘇珊·哈曼斯基（Susan Harmansky）認為：“最優秀的人力資源管理人員遇事時不會退縮不前，他們會勇于表達自己的觀點。公司的CEO們不會期待人力資源管理人員提供幾種可選方案，他們希望聽到的是建議；他們希望你能從人力資源的專業角度分析問題和表達觀點，就像他們的法律和財務主管人員所做的那樣。”

約翰遜補充說：“如果你只希望獲得信任，而不想成為一名公司經營管理的積極參與者，那么本質上來說你對公司毫無價值。人們可能喜歡你，但你卻沒有任何影響力。另一方面，如果無法獲得公司的信任，那么你就無法成為一名公司經營管理的參與者，從而導致自己陷入到一種危險的境地。”

* 文化管理

人力資源部門一直以來都負責管理公司的文化。但迫于《薩班斯－奧克斯利法案》（the Sarbanes-Oxley）和其他監管法規的壓力， CEO們在公司文化管理方面比以前更加依賴人力資源部門。在6項勝任力指標中，文化管理是預測人力資源專業人員和部門績效的第二重要指標。

* 人才管理/組織設計

人才管理主要涉及單個員工的招聘、升職、組織內調職或離職。組織設計主要是指制定使組織正常運轉的公司政策、規范和結構。對于人才管理和組織設計之間的聯系，尤里奇認為：人力資源部門可能會以犧牲組織設計為代價，過多強調了人才招募的重要性。長遠來看，如果缺少一個有效組織結構的支持，人才管理最終注定要失敗。

* 策略架構

策略架構可以幫助公司清楚商業發展趨勢及這些趨勢對公司的影響，并且發現公司發展中出現的潛在障礙和機會。

新近才加入“比薩連鎖企業——棒!約翰”的哈曼斯基向我們展示了策略架構勝任力是如何幫助人力資源專業人員公司總體商業戰略做出貢獻的。他說：“在加入公司的第一個月，我花費大量時間走訪了公司在全美國的連鎖店。每次進入一家店后，當管理團隊中的其他同事在談論店面運營情況的時候，我就會與那里的工作人員交談，我試圖找出困擾他們的問題，以及如何解決這些問題的方法。我從員工的角度分析問題，因此我可以為公司的商業策略做出獨特的貢獻。”

查利斯·迪斯里奇（Charlease Deathridge）是弗吉尼亞州麥基食品公司（McKee Foods）的人力資源經理，她在實施一套新管理哲學體系時利用策略架構勝任力指標發現了一個潛在的障礙。她說：“當我們公司全面推行精益生產（Lean Manufacture）體系時，我們進行了一次員工滿意度調查，評估員工們對于這一新體系的看法，結果顯示滿意度的分值低于預期。我向公司管理層展示了如何才能使這一消極因素轉變成積極因素的方法，以及我們如何使用這些數據和后續調查成為證明項目進展的策略性工具。”

尤里奇將下面兩種位于金字塔基部的勝任力描述為“必要但并需要完全掌握”的能力。但在項目調查的地區中只有中國例外，那里的人力資源職業還處于專業發展的初期階段，人力資源職能更多的強調人事管理活動，這些勝任力被認為是每名人力資源專業人員都應具備的基本技能。

* 業務合作伙伴

通過了解自己公司如何賺錢、客戶是哪些人和為什么客戶會購買公司的產品及服務，人力資源管理人員可以為公司的成功做出自己的貢獻。如果人力資源專業人員要想成為公司的業務合作伙伴，他們應該像尤里奇所描述的那樣成為“公司通（business literate）”。HRCS研究項目20多年來一直強調人力資源專業人員要了解公司的重要性，了解的范圍包括公司是如何運作的，公司的財務和戰略問題等等。然而，人力資源專業人士在這方面的進步仍然滯后。

尤里奇說：甚至有些高績效人力資源專業人員也不夠了解自己公司。

* 日常事務專家

這類技能主要是指處理人力資源日常事務的能力，包括起草、修改和執行公司政策，員工工資的發放、人員的聘用、培訓和調用等。每一項職能都是必須要掌握的。

新勝任力指標的意義

尤里奇相信：過去二三十年，甚至是十年前成功的人力資源專業人士不太可能在未來獲得像他們原來那樣的成功。人們期待他們承擔起新的職能。如果他們希望適應新的角色，就需要掌握這些新的能力。

尤里奇建議人力資源管理人員思考這些新的勝任力指標，以及這些指標預示的人力資源職業的未來發展方向。他向人們傳遞的信息直接而無情：傳統的人力資源工作將離我們遠去，不能順應這一變化的人力資源管理人員將會被淘汰。

他表示：“20%左右的人力資源管理人員將無法掌握上述這些能力；20%左右的人確實能夠非常好地掌握這些能力，而中間約60%的人正在朝著正確的方向努力。”

他補充說：“在上面60%左右的人中，有些人雖然能夠參與到公司的經營管理中，但又不能充分地貢獻自己的力量。我希望同這樣的人交談，我想告訴他們如何才能對公司的經營管理產生影響。”

開始時，尤里奇會建議人力資源專業人員進行三類談話。首先，要同公司的領導者們交談，同他們一起評估這些勝任力指標，并詢問他們自己是否做到了，然后向你的人力資源團隊提出同樣的問題。接下來詢問自己是真正了解你的公司，還是這種了解僅僅停留在表面。最后，設定需要掌握的勝任力的優先順序。我們對大多數人力資源專業人員的建議是：趕快努力成為公司可信賴的參與者吧。