“智”勝競爭對手

贏得市場份額遠不是一勞永逸的事情——而是一場沒有終點線的賽跑。

谷歌創新型的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)，從來沒有在軍隊服過役，但他確信知道如何很好地執行軍事演習活動。

“我們運作企業的方式，就好像我們正位于一輛三四個輪子已經出軌了的火車上，這與你在企業的等級沒有任何關系，關鍵是你也在車上。”施密特說。谷歌的例子證明了一個公司可以走多遠來贏得并保持一個堅固的據點，建立一套有效的策略來使自己在同業中保持領先的地位，而且不斷地革新來保持卓越以能夠走在競爭者的前列。

據點的占有者設置了行業標準，包括產品、價格、性能，以及可靠性，讓競爭者不斷挑戰。這些挑戰可能很強大，部分的由于競爭中意外的舉動。

今年的早些時候，我們看到了豐田（Toyota）超過了占市場統治地位的通用汽車（General Motors）和老牌的福特汽車（Ford）。值得吸取的教訓是，創新絕不是要求空口的應酬話：從2005到2006年的電視廣告上，福特的前主席及CEO比爾·福特（Bill Ford），顯然不是一個熟悉軍事演習的倡議者，他每隔八秒鐘就會使用一次“創新”這個詞，宣稱品牌創新作為“指導公司繼續向前邁進的指南針”。然而短短幾個月的時間內，福特就慘遭127億美元的損失，一個重要因素就是豐田利用現實而非口號上的創新，對其策略上全盤的制勝。它逐步地進入了福特的據點，而且加上了創新的性能、資源和動力。豐田始于制造小型汽車（那時與福特相比，并沒有任何優勢），后來轉移到豪華車型，最后瞄準了美國廠商的核心利潤區：運動型多用途汽車（SUV）和卡車。

知道競爭對手的歷史及預料他們下一步的行動，是順利侵入競爭者堡壘和保衛自己領地的關鍵所在。如果“入侵”表現出了軍事模式，那是有意為之的。今天智慧的商界領袖從虛擬空間運作戰爭，重點在于研究“敵人”正在從事什么活動，還聚焦于如何提高自己的底線。你的競爭對手力量薄弱到什么程度呢？他們是否遇到資金問題，以及是否為潛在的裁員問題而分心呢？關鍵是：避免過分地關注于自己的買賣，隨時準備成為一名偏執狂或機會主義者。

軍隊管理模式延伸到新產品和戰略的“試飛”，通過集中一組不同思想，不同觀點的人來評價哪個更可行。這可能需要很大的勇氣來邀請不同甚至全異的想法。但它遠比用固定模式做事要好得多。

對于戰爭空間一個根本性的問題是：我增長了嗎，或者我有沒有從競爭對手哪里搶奪了一些市場份額？這里沒有魔術子彈，只有不同的情形和不同的問題，可以幫助確定要走的正確的道路。

問一下自己：我會向什么屈服？在什么情況下我會想重新劃分市場份額？這可能是一個很艱巨的任務！勞氏（Lowe's）和家得寶（Home Depot）當年試圖獲得特定的細分市場時也有過搖擺。最初，家得寶把目標對準了自己動手的人，他們習慣于在建筑供應商店采購東西，而勞氏則把焦點對準了婦女，創造了零售與倉儲相結合的方式。其后，他們又打入了其他的領域，模糊化了彼此的差別。

比克（Bic）和吉列（Gillette）為爭奪打火機和一次性剃須刀的市場份額，曾遭受多年的價格戰，直到吉列放棄打火機銷售，專注于其成功發售的感應盒式剃須刀。一年之內，吉列占領了剃須刀市場三分之二的銷售，并且進一步細化了其盒式剃須刀與勞氏塑料產品的差別，強化了在該市場的龍頭地位。

總結一下，建立并維持一個強大據點的核心策略主要取決于這些問題：什么是我公司的優勢所在？在哪些方面我不得不向競爭對手做出讓步？面對不斷變化的前景，我們應如何保持警惕？

軍事演習、情景規劃——不管在今天這些政治術語確切的意思是什么——真的在起作用！關鍵是要知道敵軍首領的名字，研究他們的成敗得失經驗，然后確立正確的戰略規劃，從側面包抄他們。

現在，讓我們攻下這個山頭吧！