王永慶：幕僚管理制度

管理像臺塑集團這樣龐大的企業，對任何人來說，都是一個巨大的挑戰。按照厄威克的“控制幅度理論”，一個管理者能直接管理的人數是相當有限的。引入技術結構，用王永慶的話說就是幕僚團隊，是臺塑能夠重新健康運轉以致不斷壯大的關鍵所在。

1970年，由于臺塑組織規模逐漸龐大，加上產品種類日益復雜，管理陷入了困境，造成企業連年虧損。王永慶認為，根源在于組織結構不完善。

為此他建立了“責任中心”制度，即發揮會計功能，為各單位核算成本。三個月間，中心為各廠理清了盈虧情況，在報表中，盈利的廠用黑字，虧損的廠用紅字，結果自然是紅多黑少。各單位負責人紛紛因此主動去了解會計資料的來龍去脈，開始高度重視本廠的成本。幾個月后，整體業績扭虧為盈。

事件過后，王永慶意識到傳統的純金字塔形管理結構存在巨大的弊端，必須引入一個新的單位來協調整個組織的工作。在西方企業界，將這種金字塔結構外的單位稱為技術結構。技術結構由分析者組成，通過影響他人工作的方式為組織服務。這些分析者獨立于具體業務的運作流程，他們可能要設計、規劃和改進工作流，或者培訓參與工作流的人員，但本身并不參與工作流。技術結構的作用就在于運用分析技能來提高組織的工作效率。王永慶的靈感來自于中國傳統組織中的幕僚制，與西方來自于實踐的經典管理理論，可謂不謀而合。

1973年1月，王永慶正式開始設立幕僚系統，并使之與行政系統分開。臺塑的幕僚系統是由各關聯企業成立總管理處，各公司成立總經理室，各事業部門成立經理室，各工廠成立廠務室，各室參謀人員連成一個系統，在工作機能上，下級參謀要服從上級參謀的指揮和監督。臺塑集團為了建立最適宜的管理制度，曾數次對總管理處組織進行修正與調整。

幕僚系統減輕了基層管理者的管理任務，使他們全身心地投入到業務中，同時減少了高層管理者的管理工作，使他們有更多的時間投入到更重要的企業戰略決策中去。

（摘自《管理學家》2007年第10期）