我是最佳ＣＥＯ

你為在職員工提供的待遇是否具有足夠的吸引力 ?

你知道競爭對手在招聘時所提供的待遇嗎 ?

你知道一名不敬業的員工每年會帶給公司多少損失 ?

你知道怎樣提高員工在工作中的自主能力 ?

你是否對獵頭的來電不感興趣 ?

你是否清楚員工的興趣和專長 ， 以及它們與公司的發展的結合點 ?

如果你的主管成功留住了骨干人才 ， 是否會受到獎勵 ?

你和你的領導團隊是推動 ， 還是阻礙了公司的人才戰略 ?

……

作為公司高層管理者的你 ， 能否清楚地回答出這些問題 ? 對于那些在經濟快速增長和市場規模不斷擴大、人才需求急速上升的亞太區任職的 CEO 來說 ， 這些問題就更加重要了。不久前 ， 翰威特咨詢公司 (Hewitt) 對亞太區 700 名 CEO 進行了深入的調研 ，這些高管表示 ， 激烈的人才爭奪戰 ， 讓他們坐立不安。

你是否知道下屬的興趣 ?

不過 ， 對大多數 CEO 而言 ， 面對人才競爭 ， 恐怕不光是尋找不到合適的員工 ， 而是怎樣留住自己信賴又為公司創造效益的好員工。翰威特的調查發現 ， 最佳雇主的 CEO 深知一個好的企業文化對員工的至深影響 ， 他們中的 60% 會將有利于企業文化發展的員工行為 ， 作為發放獎金的衡量標準 ， 而只有 43% 的一般公司會采用同樣的方法。

對此 ，Satyam 計算機服務有限公司亞太區總監兼資深副總裁 Virender Aggarawal說 :“我們的工作說到底就是管理人。我們沒有工廠 ， 沒有機器設備 ， 我們有的只是人。我們信賴自己的員工 ， 我們讓員工快樂地工作 ， 幫助他們成長發展 ， 并對他們的決策負責?！苯⒑玫钠髽I文化成為企業留住員工的關鍵之一。

可是 ， 好的企業文化表現在哪里 ?

這幾天 ， Jay 始終很郁悶 ， 因為公司一個重要部門的總監遞交了辭職報告。Jay 任命為這家金融公司的 CEO 已經 3 年了 ， 在這段時間內 ， 這位總監的表現一直讓 Jay 感到很欣慰 ， 因為他的存在 ， 讓這個重要部門每年的效益都不斷攀升 ， 而且他還招攬了一批同樣敬業的手下。

這位總監曾跟 Jay 提過想要變換部門的想法 ， 還說他覺得自己現在的位置不適合 ，希望能有機會換到技術部門做研發工作 ， 不在意職位的高低。Jay 一直以為他是開玩笑 ，隨便說說而已 ， 也不希望因為把他調走了導致這么重要的部門業績下滑。不料 ， 他現在突然提出了辭職 ， 表示業內有公司邀請他出任技術部門經理。

“作為一名 CEO， 一定要知道自己的公司贏在哪里 ， 最關鍵的是要清楚地知道誰是這個公司的關鍵人物、他的動態是什么 ，” 翰威特咨詢公司最佳雇主亞洲項目的項目經理 Jo Reinhard 說道 ，“定期交流是有效的方式 ， 有效的交流是了解員工想法的最佳途徑。作為 CEO， 肯定無法和公司里成千上萬的雇員談話 ， 但需要抓住關鍵人員。每個部門都有自己的靈魂人物 ， 他們對企業的影響不可估量?！痹谧罴压椭髦?，86% 的員工表示他們的 Leader 能夠按照他們的興趣和專長安排合適的崗位工作 ， 而在其他公司只有 57% 的員工有同感。

顯然 ，Jay 錯失了和他重用的部門總監有效溝通的良機 ， 在對方數次提出更換部門的要求時置若罔聞。“在最佳雇主公司 ， 有 70% 的 CEO 會定時積極召開管理層會議 ， 以便及時掌握骨干人員的工作情況 ， 但在其他公司中 ， 只有 46% 的總裁會堅持每周或者幾周開領導會議?！边@個比例的差距很大 ， 這也是為什么業績好的公司上下溝通順暢而且沒有消息阻塞或者紕漏現象的原因。

你是否參加關鍵員工的面試 ?

時常會聽到很多 CEO 這樣說 :“我今天的會議日程很滿了 ，這個人的聘用你們來決定吧 ， 記得把結果告訴我 ， 因為他的位置很關鍵?！闭f這些話的 CEO 往往都是工作努力但公司業績卻不突出的領導者。因為他沒有分清關鍵時刻的利弊。即使會議日程再滿 ， 也應該去參加這個“關鍵職位”的人選應聘 ; 如果會議實在無法脫身 ， 可以告訴人力資源部門和相關人員 ，“我要參與這次面試 ， 因為它很重要 ， 可不可以和面試者另約時間 ?”

事實上 ， 除了定時的必要談話 ，CEO 應該主動參與中層領導者和關鍵職位員工的聘用。參與度越高 ， 作為 CEO 就有更多機會和下屬接觸 ， 同時了解自己公司的人員狀況 ， 而不只是坐在寬敞的辦公室里 ， 看看郵件或聽手下來匯報招聘情況。而在面試的過程中 ， 可以找出自己公司內部現存的招聘制度、人員使用等方面的真實情況。

畢竟 ， 每個人對同一件事情都有不同的想法 ， 這些想法受到主觀或者客觀因素的影響 ， 聽別人口里說出的話 ， 往往和自己親身體驗有差距。只有減少這種誤差 ， 才有可能達到最大程度的有效溝通。

Jo Reinhard 表示 ， 在那些人力資源工作做得出色的公司里 ，大多員工表示他們的領導很容易接近 ， 而且樂意隨時傾注時間與公司各級員工溝通 ， 從而建立和諧的人際關系 ， 但在其他公司里 ，這個比例降至不到半數。

不敬業的員工是 CEO 的噩夢

Linda 是合同部的一名錄單員。Linda 的工作效率在全公司是有名的低 ， 每次都是在最后的關鍵時刻 ，Linda 才會讓公司銷售部門的伙計們松口氣 ， 在客戶要求的最后時限才把合同雙手奉上。好多銷售人員對此抱怨過 ， 但 Linda 的主管 Eric 認為 ，Linda 每次都完成了任務 ， 不具備任何“處罰”條件 ; 相反 ，Eric 覺得銷售人員的要求太高了 ， 任務都做完了 ， 而且沒有真正耽誤事情 ， 沒必要追究。銷售人員卻氣得抱怨 :“我們每次都是靠個人關系才把客戶的抱怨埋下去 ， 長此以往 ， 誰受得了 !”

恐怕每個公司都有幾個像 Linda 這樣工作起來磨磨蹭蹭的員工 ， 還有更過分的整日做夢卻想不勞而獲的雇員。這些人往往是最讓人頭疼的 ， 隨意開除不太可能 ， 因為每天晃晃悠悠的他們 ， 還是能夠在年底完成任務。

表面看來 ， 他們完成了任務 ， 并沒有給公司造成太大損失 ，但實際上 ， 因為他們的散漫和不用心 ， 使得整個公司在運營過程中出現松散甚至延誤?！癊ric 的觀念很明顯是不合適的 ， 他并沒有意識到因為 Linda 的拖延 ， 企業形象一再受損 ， 長久下去將帶來嚴重后果。 而且同樣會影響周邊的人 ， 從而會產生更多不敬業的員工。”Jo Reinhard 說道。

調查顯示 ， 員工敬業度高的公司 ， 工作效率比其他公司高出78%， 贏利能力則高出 40%。這意味著 ， 每一個不敬業的員工每年都會給公司帶來 8000~10000 美元的損失?！叭绻粋€公司有太多不敬業的員工 ， 那太不幸了。這意味著這個公司在管理的過程中有很大的漏洞。而人性化管理卻是解決這個問題的好辦法之一。” Jo Reinhard 說。

人性化能管什么事 ?

現代社會 ， 什么都在強調人性化 ， 甚至包括各種日常用的消費品的設計 ， 如果它讓消費者用起來不“舒服”， 就可能會失去大半市場。

在 Linda 的問題上實行人性化管理 ， 并不意味著弱化管理 ，因為辭退顯然不是最有效的解決問題的方法。Linda 怠工的原因無非幾條 : 一、缺少工作的責任心 ; 二、缺少相應的工作技能 ; 三、缺少認可度和成就感 ， 工作倦怠。

我們知道 ， 衡量員工敬業度很重要的一條標準 ， 就是員工是否渴望繼續在公司留任。做到這一點 ， 最重要的是增強員工的責任感。責任感伴隨的是員工對公司的承諾 ，“通常員工愿意承諾的 ， 都是他愿意盡全力去做到的事情。”國內大型連鎖超市物美集團的人力資源總監李晶指出。

在員工對公司做出承諾之前 ， 是公司對員工個性化需求的滿足和將來發展的承諾 ，“企業要先去滿足員工的需求 ， 員工才能考慮自己對企業負起的責任。盡管我們都在教化員工先貢獻后索取 ，但 CEO 們 ， 你們不得不承認 ， 人性是自私的。尊重人的本性 ， 才是真正的人性化?！?Jo Reinhard 笑道?；谶@一點 ，Linda 的主管應該在允許 Linda 用悠閑的速度完成工作的前提下 ， 對她進行業務技能和時間管理、客戶管理等方面的培訓。

而 Linda 怠工的另一個可能原因 ， 是很常見的職場懈怠現象——感覺不到認可 ， 沒有工作成就感 ， 于是得過且過。

每個人渴望得到的 ， 除了高的薪水 ， 最重要的是自己成果的被認可度。翰威特的調查支持了這一觀點 ， 他們發現 ， 如果員工對公司的貢獻和勞動成就能夠得到薪水之外的肯定 ， 更有利于穩固整個公司的人員構架。最佳雇主公司中 ， 有 78% 的員工表示自己能夠得到薪水之外的認可與賞識 ; 而在其他公司中僅有不到一半的員工有同感。

此外 ， 在“最佳雇主”公司任職的 CEO 幾乎都設置專門的獎勵 ，用以鼓動中層主管者挖掘有發展潛力的下屬 ， 并把員工發展作為每一個管理人員的責任。對那些主管來說 ， 他們在完成自己工作的同時 ， 還肩負了為公司選拔人才、保留人才的重任。所以 CEO 們 ， 這時你們就不是孤身一人在保留公司最重要的資產了。