活著

看起來麻煩更大的TCL通訊，如何沒有重蹈明基一西門子的覆轍

連續三年的低迷業績之后，人們似乎已經不再試圖從李東生那里獲得好消息了。

自從2004年初李率領TCL接連完成與湯姆遜、阿爾卡特的合資，外界收到了太多空頭支票：收購之初，他曾仿佛強調在“18至24個月扭虧”，甚至，李曾無比樂觀的寄望，TCL阿爾卡特的手機業務在2004年當年實現收支平衡；但一年過去，兩家公司的虧損之勢不減，讓李不得不再度將扭虧時期延長18個月；即使到了2006年中，也就是整合TCL-湯姆遜公司30個月之后，TCL多媒體的歐洲業務仍在半年內巨虧7．63億元人民幣。

懷疑李的決策和能力?即使李東生本人也一度有此想法。2007年6月5日，他在與《環球企業家》的訪談中很坦率的表示：“2005年我的壓力非常大，甚至懷疑自己的能力。一方面懷疑決策是不是錯了，另一方面懷疑自己的能力是不是不能駕馭這個事情?！?/p>

造成這種自我質疑的，不僅是業績不見好轉，更實質的壓力還有：以往TCL每次遇到重大挑戰，兩三個月間即可找到解決問題的方法，但國際化過程中，近在咫尺的問題卻用一年的時間也無從改變。而且，為扭轉局面，李做出了頻繁的換將：TCL移動通信有限公司總經理萬明堅、TCL集團首席運營官袁信誠、TTE公司CEO趙忠堯、TTE中國業務中心執行董事長胡秋生、財務總監呂忠麗……用李自己的話說：“要一些跟我一起創業的老兄弟退到二線，雖然他們會理解和接受，但是我心里還是會很難受?！?/p>

這種感受可謂嚴酷而漫長。在李東生行將五十而知天命時，他常常失眠，體重也驟減8公斤。但他的想法只有一個：堅持。

“我要退回來很簡單，我把美國業務歐洲業務關掉以后我馬上賺錢了，但這不是我想要的。我還是要把歐洲和美國的業務做成，別人都還沒有這個機會”，李說。

某種程度上，正是依靠這種驕傲而堅韌，李在國內商界獲得了超越多數同齡人的尊重。40歲初，李已經帶領偏居于惠州的TCL悄然崛起，2001年，本刊曾這樣總結：“TCL在人們不知不覺間成為了國內第三品牌”。而在李率先成為中國企業國際化的試水者之后，在與本刊記者溝通時，一向以驕傲稱的張朝陽將李列為自己佩服的企業家，并補充了一句：“你忘了他跟我是一代人嗎?”

質疑他，或者同情他，無可否認，李東生所堅持的國際化路線，的確屬于其一代人的夢想。與TCL隔海相望的明基，也是在54歲的李焜耀帶領下，展開了同樣驚險的國際化躍進。但比起明基快而慘烈的悲劇式收場，TCL的堅持似乎顯得更有意義：在這次讓所有觀察人士喪失耐心的3年調整期中，TGL似乎真的逐漸找到了一些國際化方法。這一點，至少在其手機業務，已經略有顯現。

因為TCL在國內手機市場開始收復失地，且找到在海外市場通過與運營商的捆綁銷售的模式，2006財年，TCL阿爾卡特獲得利潤1500萬港幣。雖然這個數字本身缺乏驚喜，但比起2005年16．08億港幣的虧損，已經可謂“U字型轉折點”。這終于讓李可以更加從容的思考下一步。

“現在談TCL成為我們真正的對手還無意義，但它和自己相比，已經和五年前完全不一樣了”，一位跨國手機制造商的中國區總裁對本刊表示。

緊急手術

應該說，TCL通訊的“翻身”的關鍵首先來自于一份診斷報告。

在和阿爾卡特合資后不久，原本在國內一直處于本土品牌市場份額排名第一的TCL——2003年TCL通訊盈利8億元，2004年上半年亦有大量盈利——突然在2004年第四季度業績大幅度下滑。這一方面和國內手機行業發生巨變有關，另一方面也因為李東生和管理層對阿爾卡特和海外手機市場實際缺乏了解。

當時的本土市場正在實施牌照準入制，包括TCL在內的九家自由牌照的廠商很快就陷入了與貼牌廠商的混戰中；此外外資品牌也開始學習TCL、波導等渠道下沉的方式，在短時間內就占領了國產品牌原有的陣地。而海外市場，李東生事后承認，因為當時主要精力都花在和湯姆遜的收購上，只是看了TCL移動總經理萬明堅的分析報告后，就認為阿爾卡特是銷售型為主的公司，主要資產是不到1000人的銷售和研發人員，因此合資后會相對容易成功。

結果國內市場持續低迷，加之海外市場研發人員的成本過高，財務一下陷入之前任何TCL高管都不曾預期的“黑洞”，在頭四個月，虧損額高達到2億多港元。這直接誘發了曾經為TCL手機立下汗馬功勞的萬明堅下課，取而代之的是萬明堅大學時代的師兄、曾在美國德州儀器公司有過工作經歷的海歸派劉飛。劉飛此前曾是TCL的員工，2002年因為和萬明堅理念分歧出走，在TCL原老王道源的資助下創建手機設計企業精誠通科技有限公司，員工達到130人，年收入過億。

在安排這一人事變動時，李東生首先征詢了萬明堅的意見，萬當即表示同意。李自稱，當劉飛開始正式來上班時候，“是我讓萬明堅離開的?！?/p>

身材高大，自稱喜歡戰略而非細節的劉飛回到TCL后，得到了沒有退路的李東生的重用。不容忽視的事實是，在2005年到2006年TCL總部進行收權，連續有數位高管離職或退居二線時，劉飛反而得到了李東生的充分授權。尤其是劉飛提出的要拯救TCL通訊兩個必備條件——迅速能駕馭局面的管理團隊和出色的本土市場成績——都得到了李東生的高度認同，并放手讓劉飛安排管理團隊，同意將原設計公司的主力帶到TCL。

在來回法國和上海數次考察之后，劉飛給李東生提交了一份研究報告，詳細分析了目前合資公司的治理結構、阿爾卡特的成本構成、供應鏈情況等。并由此提出了一個將此前中外方持股比例為55：45的合資公司變成由TCL通訊的全資附屬子公司的方案。此舉目的一方面在于加強TCL的主導權，另一方面也希望借此來消減成本。

李東生很快同意這個方案，并組成了一個由他自己、集團副總裁嚴勇和劉飛組成的談判小組，和阿爾卡特全球副總裁兼移動通信事業部總裁尹天福(Etienne Fouques)在香港開始了談判，雙方花了整整三個月，“過程非常困難，經常談到晚上兩三點?！?/p>

此過程中，不為外界所知的轉折點是，TCL發現最初進行合資時，阿爾卡特提供的各方面數據和后來真實的情況實際有所出入。在談判時，TCL認為這是造成虧損的一個原因。對此阿爾卡特后來也不得不承認自己有處理不當的地方，因此作為某種程度上的補償，再加上阿爾卡特也意識到，如果不進行重組，最終有可能是雙輸的局面。因而同意只持有TCL通訊的4．8％的股份，同時再度注資2000萬歐元現金。由此阿爾卡特從最初的合資方變成了戰略投資者，而TCL則能夠開始按照自己的思路經營新公司，尤其是能將兩個不同品牌分開運營，而非像明基一西門子那樣使用雙品牌。

該結果對TCL意義重大，TCL由此可以不用著急短期內在全球范圍樹立自己的品牌，這為TCL節省了大量的推廣費用，同時避免了阿爾卡特工會帶來的麻煩——盡管事后小部分法國員工曾罷工表示抗議——尤其和明基收購西門子手機業務后，因為對德方員工裁員處理不當而引起的負面效應相比，TCL在此方面并沒有受到太多的詬病。這為它開始下一步的計劃打好了基礎。

“這樣的結果完全達到了我最初的預期”，劉飛對《環球企業家》說。

一切圍繞供應鏈

另一個被TCL內部視為關鍵的步驟是，通過與阿爾卡特的重新談判，TCL成功的將后者開支最大的研發人員費用轉移——阿爾卡特將接受400名員工，此舉為TCL節省了大概為6億人民幣左右的費用。而這也被外界普遍視為比明基西門子的高明之處，因為后者正是因為裁員問題，而引發了德國當地工會的罷工。

但在劉飛眼中，這仍然并非重點。在接管TCL通訊后，劉飛發現實際TCL最核心競爭力——在制造方面擁有低成本優勢——并非如同外界想象的那樣強大。這一點包括諾基亞、摩托羅拉等跨國公司后來也都有所發現，因為相較跨國公司可以動用在中國臺灣、東南亞、南美等地全球供應鏈資源，在世界各地尋找最合適的成本，TCL實際只能在中國大陸市場，更準確地說華南珠三角一帶擁有相對便宜的原材料和人力。具體到產品層面，實際TCL只是在一些低端機型上可以采購到便宜的零部件，很多高端機型的材料都必須到價格昂貴的歐洲日本市場購買，這樣算下來，實際成本并不低。

即使是在將TCL和阿爾卡特的合資公司變成TCL通訊的子公司后，TCL實際仍不能做到如同諾基亞和摩托羅拉那樣自如調動全球供應鏈資源，因為阿爾卡特實際的強勢地區只集中在歐洲和南美，其在歐洲市場曾創造過一個季度突破400萬臺出貨量的紀錄，在南美市場，也一直穩居第三。這些地區TCL的整合力度實際還沒有完全到位，更重要的是，因為來自法方的成本過高，這也大大阻緩了整合的進程。

因此將400名法國員工“還給”阿爾卡特，在劉飛看來，表面是截流，但實際是優化供應鏈管理的第一步?？梢宰C明的數字是，最初沒有裁員的時候，阿爾卡特研發一款手機要1．3億元人民幣，但現在只需要3000萬元人民幣就可以做到了，而TCL的計劃是兩年后只要1000萬。

劉飛隨之總結經驗，認為跨國手機企業真正的競爭力就在于供應鏈的整合，因此接下來TCL通訊在生產、采購、營銷等方面都圍繞最優化的供應鏈開展。比如其在廣東省惠州市建立年產能力2000萬臺制造基地，計劃和阿爾卡特在蘇州的工廠進行整合，以建成全球性的生產中心；其在墨西哥和巴西的代工廠，則主要滿足當地的需要。

營銷方面，TCL通訊在全球建立了EMEA、LATAM、India、APAC、ODM、TCL CN、Alcatel CN等七大業務中心，海外市場主要通過和沃達豐、Orange、Telefonica和TIM等30多家世界主流運營商合作銷售。從2005年9月開始，總銷量終于突破百萬部，其中海外銷量接近62萬部；10月的海外銷量更是達到了國內銷量的4倍還多，達到86．7萬部。2006年，海外銷量更是增長到近1000萬部，其中主要集中在南美洲和歐洲。

在某種程度上，對供應鏈初步成功的整合也是靠雙方不斷適應和融合換來的。在劉飛最初了解阿爾卡特研發、生產等情況的時候，他最高記錄是一個月去法國六次，有時候就是去開一個會，晚上飛出去，早上到。開完會后，再回廣東。在2005年，劉飛往返中法之間不下20次。另一個關于他最高記錄是，他在一天之內在歐洲去了五個國家，分別拜訪了不同的客戶，“現在想起來都覺得苦”，他說。

而他的下屬經理們，也幾乎和他一樣，將大量時間花在和法國人溝通、熟悉對方企業文化上。剛開始的時候，TCL的管理人員去阿爾卡特在上海的分公司，當時法國人并不熱情，也沒有留出辦公室，倒不是因為有偏見，而是認為TCL不能成功，這些派駐的員工有可能很快就會被招回，因此沒有必要留出地方。后來TCL的員工不得不主動溝通，講明自己的思路，生活方式上也西化，現在他們的信心都有了。

從本土市場出發

最近一段時間，TCL通訊內部流傳一個關于宏碁的故事：在宏碁國際化初步取得成功，歐洲市場占有率逐步上升的時候，有一次其在中國臺灣市場的筆記本市場份額第一次被華碩超過，宏基的董事長王振堂怒不可遏，勒令下屬馬上采取行動，搶回份額，結果最終宏基再一次確立了在臺灣市場的地位。“這證明本土市場對國際化的中國公司多么重要，TCL也必須這樣”。

但劉飛的心病是，目前在TCL通訊的全球市場結構中，海外市場依然占據了主角，其中拉美和歐洲市場占到了40％，亞洲市場占到了5％，而中國市場只有15％。在歐洲和拉美，TCL通訊一直沿用阿爾卡特以往依靠電信運營商的采購商業模式。在中國市場，劉飛已經更換了三個總經理，但是依然還沒有達到最佳狀態，“我現在所有的壓力都是在中國，這里才是立足地”，劉飛承認。在今年的1月，TCL通訊首次提出了“決戰中國區”的總體戰略，這是未來李東生和劉飛最為看重的市場。

這樣的考慮有現實的意義。中國目前已經是全球最大的手機市場，也是幾乎所有的跨國手機制造商主要的利潤貢獻地；而且從制造到研發、設計等方面，中國市場的條件都已經相對成熟，這意味TCL如果不在家鄉市場恢復到2003年左右的“神勇”狀態，那么未來很長一段時間，TCL都只能眼睜睜地看著跨國廠商在家門口攻城拔寨，而自己只能靠出口以及阿爾卡特品牌和運營商的捆綁銷售來賺錢，這樣下來，實際對TCL的品牌幫助不大外，作為在香港上市的內地公司，TCL通訊背靠中國市場，也能在資本運營層面獲得更多的便利。這一點在TCL通訊通過數次融資輸血贏得喘息機會可以看出。比如在TCL通訊最危險的時候，賬面資金只有4000萬，按照行業規律，這只夠運營不到半年的時間。因此2005年底TCL集團帶頭認購了TCL通訊發行的2000萬歐元可換股票據作為支持；2006年2月，TCL通訊也順利完成融資5．88億港元的計劃；此后TCL通訊又發行了3億新股用于融資，“這些保證了TCL通訊資金鏈沒有斷裂”，李東生說。

因此在TCL通訊接下來的計劃中，主要部分都是圍繞家鄉市場展開。劉飛公布了一個“一三五計劃”，希望用今年一年的時間，把TCL通訊做成國內最健康的手機公司，健康指標主要是指質量性數據，包括應收賬款的周轉，產品質量的直通率、返修率等；用三年的時間，使TCL通訊坐上國產手機第一的位置；用五年的時間，回到全球手機第一陣營。今年TCL在中國市場的銷售任務是400萬部。

在一三五計劃中，頗為激進的一舉是推行“28天保價”政策，這項政策意為28天內，TCL將負責市場手機價格下降所致的差價補償，如果28天之外，經銷商將自己承擔跌價損失。一度這一旨在加速周轉速度的舉措遭到了經銷商“TCL轉移風險”的指責，但TCL降低了庫存風險，避免重蹈2005年庫存大量積聚的覆轍。

中國業務中心架構也隨之調整，在總經理下設銷售管理部、產品部，分別管理業務中心的人員調配和終端產品。再下是傳統渠道部、大客戶部、運營商部和市場及終端推廣部四大部門，其中市場及終端推廣部主要協助傳統渠道部、大客戶部和運營商部三大部門的市場推進，重塑TCL手機的終端形象。這一變動正是向目前跨國公司在華最為流行的做法靠攏。

而在TCL和阿爾卡特兩個品牌的處理上，擁有十年阿爾卡特品牌免費使用權的TCL通訊計劃阿爾卡特品牌主打歐美和南美市場，TCL自有品牌主打東南亞、俄羅斯等新興市場；在國內市場，也會在適當時候重啟阿爾卡特的高端品牌形象，而TCL則著眼年輕化，“要比諾基亞和摩托羅拉看起來更有活力”，TCL通訊副總裁兼中國業務中心總經理向征對《環球企業家》說。