再見失意者

曾像蘋果一樣創新、且擁有戴爾直銷模式的GateWay，依然逃不過淪為宏碁盤中餐的命運。

十年的時間能給全球PC行業帶來什么樣的變化?答案很多，比如產品越來越個性化而價格越來越低；PC與手機、電視的互相影響甚至融合的趨勢越來越明顯；筆記本正在取代臺式機的市場份額，等等。

但對這個行業的幾個主要玩家來說，帶來的變化或許只有一個，那就是籌碼越來越向少數公司集中，規模越來越重——2001年惠普收購了康柏，五年后成為全球最大的PC制造商；2004年聯想收購了IBM的PC業務，隨后成為全球第三大PC制造商；即使是沒有進行過收購的戴爾，其CEO邁克爾·戴爾在今年四月接受本刊采訪時，也表示“戴爾的優勢之一在于在全球有龐大的供應鏈規模”。

這樣的法則在宏基身上也曾生效，今年9月，這家中國臺灣的PC制造商宣布以7.1億美元收購美國第三大PC制造商Gateway，也在規模上立刻超越了聯想，成為全球第三。

反過來，這同樣意味著，那些已經在規模上無法取勝的公司，其最終結局要么是被收購，要么是等待死亡。這一點看看Gateway的這十幾年的歷程就知道了。在1990年代的繁盛時期，Gateway每季度的增速高達20％至30％，收入近百億。但2001年第一財季它陡然出現高達5億美元的驚人虧損，最終在三年內虧損了22億美元。2005年后其財務報表時紅時黑，2006財年收入39億美元，卻僅盈利960萬美元，不但利潤率一路走低，美國本土的市場份額也在今年第二季度被蘋果趕超。

其股價走勢更為觸目驚心，從1999年底80多美元的高位直線下跌到現在的不到2美元。如此糟糕的財務狀況足以證明早先Gateway將被收購的傳聞并非空穴來風，許多分析師與投資者甚至認為這是其唯一的出路。頗具諷刺意味的是，十年前當康柏提出對Gateway的收購要約時，其報價是70億美元，而現在宏基收購只花了十分之一的價錢，依然被外界認為是出價過高。

一度身為電腦產業中創新者與佼佼者的Gateway，何以落到如此境地?它的衰落到底能給同行們帶來什么樣的啟示意義?

黃金時代

Gateway的創立與戴爾類似。1985年，從大學退學的泰德·溫特(Ted Waitt)用祖母擔保得來的1萬美元在愛荷華州的一間農舍開始了創業，最初的資產不過是一臺租來的電腦與一份三頁紙的商業計劃。1987年年底，溫特將通過電話銷售電腦部件的TIPC Network公司更名為Gateway2000，開始直銷整機。

溫特將自己的銷售策略稱為“價值等式”(value equation)，即在同等價格下向消費者提供最多、最好、最受歡迎的產品與服務。這個策略取得了巨大的成功，銷售收入很快從1988年的100萬美元飆升至1989年的1200萬美元及1990年的2.75億美元。1991年，Gateway 2000開始用它標志性的花斑奶牛方盒給消費者運送電腦，并在當年以6.27億美元的銷售收入超越戴爾成為電腦直銷的領導者。

接下來是一個小公司獲得大成功的典型故事：1993年進入《財富》500強并在納斯達克上市；1997年轉戰到紐約證券交易所；1998年將不再具有未來派風格的“2000”從名字中去掉；到了1999年，經過5年的擴張，Gateway達到巔峰，收入近90億美元，擁有19000名員工，并且進入了世界市場。

就在Gateway拒絕康柏并購的1997年，電腦產業出現了一些變化。盡管增長仍然良好，但Gateway的盈利空間因為電腦價格的下降開始萎縮。身為CEO的溫特開始嘗試用遠比直銷更為復雜的商業視角來布局未來。

這種新的商業模式可總結為“可信賴的綜合解決方案提供商”，目的在于將硬件、軟件、服務與品牌認知結合起來，以求接觸到更多客戶、提供更多種類的產品與服務，從而超越作為單純電腦制造商所面臨的局限。

其實，當Gateway在1996年開出自己的第一家零售店Country Stores時，就意味著它已經在開始尋找新的發展機會。Gateway早期直銷面對的顧客主要是具有一定電腦知識的人，隨著電腦產業與公司自身的發展，越來越多不太懂電腦的人開始通過Gateway購買電腦。對于這部分普通顧客來說，他們更容易被實體店鋪吸引，也更希望能在挑選電腦的過程親眼看到實物的展示。同時，Country Stores對Gateway來說并不僅僅只是銷售渠道，它還被用于向消費者提供從初級到高級的有償培訓課程。

就在Gateway擴展消費者市場的時候，潛力與利潤空間更大的企業市場也引起了它的注意。作為開展這一戰略的重要舉措，Gateway在1997年6月以1，94億美元收購了服務器制造商Advanced Logic Research Inc.，完善了面對企業客戶的產品線。

此外，Gateway的目光也投向了更為多元化的“盒子之外”(beyond the box)，其業務進一步擴展到整機、軟件與外設、服務與訓練、網絡接人、門戶與內容、金融等六大方面。在這一策略中，網絡不僅是一種銷售渠道，同時還是提供新服務的平臺與整合包括客戶、供應商與合作伙伴在內的價值網的工具。在這些新商業模式的全方位包裹下，Gateway的未來似乎有了足夠的保障。1999年溫特將CEO的職位交給了當時的總裁兼COO杰弗里·韋特澤恩(Jeff Weitzen)，自己僅出任董事長。但出人意料的是，在緊接著的2000年，Gateway的未來就亮起了紅燈。

回天無力

如果說2000年上半年仍然風平浪靜，那么下半年第四財季9430萬美元的第一次虧損則意味著Gateway即將從高速、穩定增長的黃金時代跌入虧損不斷、舉步維艱的黑鐵時代。

實際上，整個電腦行業都在2000年與2001年間經歷了變遷，很多大公司都遭遇了劇烈的下滑。但Galway受到的打擊尤為嚴重，并且再也沒能恢復。

這次電腦行業的衰退與先前的任何一次低迷都不盡相同。此前，低價對于電腦制造商并非絕境，它們往往能夠通過銷量的增加來填補利潤降低導致的損失。但是這一次的降價伴隨著經濟蕭條、互聯網泡沫破裂與市場成熟等因素，低價對于促進銷量的作用微乎其微，卻無可挽回地損害了制造商們的利潤率。更為致命的是戴爾乘機發起了殘酷的價格戰，企圖以此拖垮競爭對手搶占更多的市場份額。

Galway在這場危機中陷入了兩難境地。若堅持不降價無疑會喪失寶貴的市場份額；若選擇降價，它又拼不過擁有高利潤企業市場的戴爾與以打印機業務為后盾的惠普。卸任不久的溫特在2001年1月底重新出山，帶領Gateway走上了漫長的復興之路。

在并沒有多少選擇的情況下，溫特采取了裁員、關閉一些零售店、加強中小企業市場的擴展與撤出海外市場等削減成本的措施。溫特始終希望Gateway能跳出價格戰，減少對電腦硬件銷售的依賴，轉而在其他利潤空間更大的業務上取得成功。同時，現實中也需要其他有利可圖的業務來支撐電腦業務，于是2002年，Gateway將它的Country Stores改造成數碼陳列室，開始鋪售各種消費電子產品。

盡管Gateway~等離子電視的銷售上取得了成功，但整個消費電子拯救計劃并未生效。首先消費電子雖然需求更大，但其中的競爭甚至比電腦還激烈，Gateway被迫同時在兩線作戰；其次，當時的消費者對于電子產品之間的交互使用并無多大興趣，很少有人愿意將數碼相機中的照片上傳到電腦然后進行編輯。

當時間進入2004年時，收購低端電腦制造商eMachines似乎成了Gateway最后的自我救贖，它極度希望能從對方處學到如何在低成本低價格的模式下實現盈利。

事實上，這筆交易反過來看更為接近問題的實質。eMachine的CEO維恩艾諾伊(Wayne Inouye)不僅接管了Gateway，更讓后者的整個管理與經營理念都發生了徹底的變化：通過大規模裁員與關閉自有的零售店大幅削減成本，放棄消費電子進而專注于電腦業務，開始通過百思買等大型零售商的渠道來銷售。一切都以eMachine的方式進行，溫特的時代已經終結。

艾諾伊的努力不無成效。2005年，Gateway的管理成本從上年占據銷售額的25％下降到能與戴爾相比的9％，而在零售商店中的市場份額上升了55％，新推出的產品也更注重設計、造型與性能。最重要的是，這家長期虧損的公司終于在2005年第二季度實現了盈利。

盡管如此，Gateway的衰落仍然積重難返。就在其發布令人失望的2005年第四季度財報后的一周，曾堅決反對出售Gateway的Wayne因為“個人原因”辭職。繼任者里克斯奈德(RickSnyder)在CEO的位置上僅僅坐了幾個月，便又將權杖交給了埃德·科爾曼(Edward Coleman)。就在這位六年內第五任CEO的手上，Gateway終結了其作為獨立公司的歷史，將在今年12月從紐約證券交易所摘牌。

現在，Gateway仍然是一家有著光輝歷史的公司，但是它的光榮存在于過去，而不在未來。