網(wǎng)羅打印

惠普最為穩(wěn)定、最傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門正在積極嘗試新角色——收購者和互聯(lián)網(wǎng)公司。

30多歲的安東尼奧羅德里格斯(Antonio Rodrizuez)認為自己是個幸運兒。

兩年前，他憑個人興趣，創(chuàng)立了一家能讓普通用戶通過互聯(lián)網(wǎng)進行照片排版和打印的公司Tabblo，當時他認為花上幾年時間，能做到有千萬級別的用戶喜歡這個服務(wù)就很不錯了。但沒有想到的是，僅僅兩年后他的公司就完成了一次質(zhì)的飛躍——全球最大IT公司惠普的IPG(成像及打印集團)看中了Tabblo，對其提出了收購要約。IPG長期以來一直是惠普最為穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流的貢獻部門，在2006財年，其銷售額達到了268億美元。

安東尼奧羅德里格斯幾乎立刻答應(yīng)了收購要求，他的個人財富實現(xiàn)了大幅增長不說，Tabblo也立竿見影地獲得了夢寐以求的資源——全球性的銷售網(wǎng)絡(luò)、強大的技術(shù)支持、一流的管理體系。“我有時回想，甚至都不敢相信，自己這么快就實現(xiàn)了目標。”他興致勃勃地對《環(huán)球企業(yè)家》說。

對掌管IPG的惠普執(zhí)行副總裁威尤麥希喬什(Vyomesh Joshi)來說，這正是他愿意看到的現(xiàn)象：讓更多的新鮮血液加入公司，一方面可以保持內(nèi)部管理的活力，一方面也能開拓現(xiàn)在公司全力瞄準的數(shù)碼和互聯(lián)網(wǎng)打印市場。今年9月初，在IPG在紐約舉辦的一次名為“What do you have to say”的活動中，喬什特意解釋了他的想法，簡言之就是希望能做到從賣打印機到賣打印服務(wù)的轉(zhuǎn)變，而其中來自互聯(lián)網(wǎng)的打印又將是重中之重一一這就是惠普打印2.0戰(zhàn)略。

看看數(shù)字或許就知道這將意味著什么。目前，全球共有4億臺各種各樣的打印機，2006年共打印出了49萬億個頁面，其中91％仍然是傳統(tǒng)的模擬印刷輸出。但不可遏制的勢頭是，基于網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字打印將會越來越重要，而且有可能代替?zhèn)鹘y(tǒng)的模擬印刷，因此惠普的策略就是通過發(fā)展數(shù)字打印，來搶占模擬印刷的市場。惠普預(yù)計，到2010年，數(shù)字打印市場的份額會提升一個百分點到10％，而市場容量將會變成驚人的560億美元。

毫無疑問，如果該戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)，惠普也不再是外界熟悉的那家“賣打印機的公司”，而且一個無所不包的提供打印服務(wù)的公司。只要用戶愿意，任何基于互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)容，如地圖、照片、博客、帖子，甚至視頻，都可以進行排版打印；而且也沒有類似書籍那樣“最低印數(shù)”的限定，完全可以實現(xiàn)用戶的個性化出版。“這證明IPG還會高速增長，也還會給惠普帶來更多的貢獻和更大的變化。”喬什說。

聚焦網(wǎng)絡(luò)

兩個月前，喬什去時代華納進行高層拜訪。他曾去了一個堆滿器材的小房子，這里是時代華納的沖洗室，喬什一看到這些，立刻扭過頭對旁邊時代華納的管理人員說，如果你們把這些器材都換成數(shù)碼印刷的產(chǎn)品，我可以保證這個房子的空間會變大很多。

事實上，對于這樣的大型企業(yè)客戶，惠普的策略遠不止幫助其更新機器這么簡單。惠普的策略是與合作伙伴一起，按每個行業(yè)的不同特點來開發(fā)市場。比如，在教育領(lǐng)域，惠普開發(fā)出一種智能卡，可以用來記錄每個學生使用打印機打印的數(shù)量，從而實現(xiàn)準確計費；基于內(nèi)部局域網(wǎng)的打印管理軟件可以把一個企業(yè)中的所有打印機管理起來，實時了解每臺打印機耗材使用情況，并且通過網(wǎng)絡(luò)把耗材需求信息傳遞給惠普或者指定的耗采供應(yīng)商，幫助企業(yè)維護打印系統(tǒng)。

另外，在惠普同樣專注的三個細分市場——家庭、中小企業(yè)以及專業(yè)出版領(lǐng)域，惠普的策略又有區(qū)別。比如在中小企業(yè)領(lǐng)域，如果有一家葡萄酒莊園，其最初所有的酒類產(chǎn)品的宣傳品都是通過專業(yè)印刷公司承印，如果印完后出現(xiàn)酒品打折或者新品上市，按照以前的做法，莊園還得重新去找印刷廠再印一批。

但惠普的解決方案是，通過數(shù)款新機型和網(wǎng)絡(luò)、軟件服務(wù)，可以讓葡萄酒莊園首先在惠普提供的網(wǎng)站上選擇相應(yīng)的LOGO，或者讓他人重新設(shè)計版式。然后再打印出宣傳冊——打印數(shù)量可以自己定量，最終再裝訂成冊，發(fā)送到葡萄酒莊園的客戶手中。“對于那些需要針對市場變化而不斷改變自己的客戶來說，這項服務(wù)很有誘惑力。”Gartner的分析師說。據(jù)稱，惠普計劃在中國，和全球最大的辦公用品零售商史泰博合作，提供完整的辦公用品打印服務(wù)。

在專業(yè)媒體機構(gòu)領(lǐng)域，由于他們不僅對設(shè)備要求非常高，而且對業(yè)務(wù)流程和運營模式不斷提出挑戰(zhàn)。IPG在成像領(lǐng)域開發(fā)的Halo系統(tǒng)，主要是就為了滿足夢工廠這樣的娛樂公司“協(xié)同節(jié)目制作”的需要。它類似一個在線視頻會議系統(tǒng)，參與者可以自由交流，同時可以自由展示各種格式的文件，比如PPT，動畫或音樂的片段，等等。這個系統(tǒng)可以讓分散在不同地方的導(dǎo)演，編劇和動畫制作人員協(xié)同工作。Halo系統(tǒng)在夢工廠取得成功之后，已經(jīng)開始被推廣到為大型企業(yè)服務(wù)。

不難看出，在這四個細分市場內(nèi)，IPG已經(jīng)不再把打印機和耗材本身作為競爭力，而是通過基于網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)，讓用戶選擇適合自己的方案。盡管這還只是一個全新的概念，但是據(jù)稱，已經(jīng)有一家印度企業(yè)開始模仿IPG的做法，并以類似惠普的模式為客戶開發(fā)出一套汽車用戶手冊，并取得了成功。“這個概念將會對傳統(tǒng)打印成像產(chǎn)生巨大的沖擊。”IPG的資深副總裁凱西里昂斯(Cathy Lyons)說。

新式買家

要完成轉(zhuǎn)變，是惠普近幾年來的最大一次挑戰(zhàn)。IPG的核心競爭力在于其不斷推出產(chǎn)品，打印技術(shù)的創(chuàng)新占據(jù)了主導(dǎo)，服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)這些新領(lǐng)域都是薄弱環(huán)節(jié)。單單靠自己積累的技術(shù)能力，IPG已經(jīng)不能夠完全勝任這次創(chuàng)新了。

喬什的解決方案是收購。自從惠普新任CEO馬克赫德(Mark Hurd)上任后，就開始支持IPG進行積極的轉(zhuǎn)型。從2005年開始，IPG圍繞網(wǎng)絡(luò)打印軟件、解決方案、個性化服務(wù)等方面開展了一系列收購。首先的目標是擁有1300萬會員的網(wǎng)上數(shù)碼照片服務(wù)提供商Snapfish.com，其網(wǎng)站擁有近3500萬張圖片，用戶可以用來編輯自己的相冊與其他人共享，也可以制作成日歷或鼠標墊，并且每打印一張照片只需支付15美分。這項收購在2005年4月完成后，到現(xiàn)在已經(jīng)擁有超過3000萬的注冊用戶，并以每月100萬新注冊用戶、上傳照片超過10億張的速度增長。2006年，Snapfish.com還創(chuàng)下了一天輸出500多萬張照片的最高紀錄。事實上，在不少業(yè)內(nèi)人士看來，這項收購和雅虎收購Flickr相比，一點都不遜色。

去年，IPG又連續(xù)買下數(shù)碼影像軟件和服務(wù)提供商Silverwire和寬幅/超寬幅打印公司Sdtex Vision，前者總部位于瑞士，提供基于互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)碼照片沖印服務(wù)系統(tǒng)、數(shù)碼照片沖印店業(yè)務(wù)的管理軟件和自動數(shù)碼照片沖印設(shè)備，在業(yè)內(nèi)有一定領(lǐng)導(dǎo)地位，而后者則專注在企業(yè)級打印的行業(yè)，業(yè)務(wù)在收購前已經(jīng)遍及全球75個國家。

到今年為止，IPG的收購清單上又多了Tabblo和網(wǎng)絡(luò)平面設(shè)計服務(wù)供應(yīng)商Logoworks，惠普希望通過這兩次收購繼續(xù)完善網(wǎng)絡(luò)打印的服務(wù)(從圖片共享、管理到標志設(shè)計等)。在一些分析人士看來，由于被收購的公司大多包含風險投資的資金，因此，惠普幾乎成了風險投資退出的最好選擇之一——IPG的資深副總裁拉里萊斯利(LarryLesley)同意這個看法，他本人是2005年收購Snapfish.com的主要參與者之一。萊斯利說，最近兩年，主動找到他們要求被收購的公司越來越多，惠普內(nèi)部有一個專業(yè)的收購團隊，去關(guān)注大量可能值得被買下來的公司。

但拉里·萊斯利最重要的任務(wù)，還是收購后的整合工作——這些被收購的公司都有獨特的性格，和惠普的企業(yè)融合需要一定的時期。尤其是創(chuàng)始人是否能適應(yīng)惠普的管理風格，也是個未知數(shù)。對此，拉里·萊斯利慣常采用的方式是，要求雙方互相學習，惠普去學習小公司的靈活，而小公司則去學習惠普成熟的管理流程體系。

他說：“我自己就從小公司那里學到不少。”