沃爾瑪?shù)摹白砦讨狻?/h1>
2007-12-31 00:00:00李莉莉
中外企業(yè)文化 2007年7期
公司應(yīng)該允許不同部門之間的員工互相評價彼此的工作嗎？這會為現(xiàn)有的激勵體系帶來更多的新鮮空氣，還是引起一場災(zāi)難性的混亂？
近年來，很多公司的人力資源總監(jiān)都在嘗試著引入除直屬上司以外的其他人來評估員工的工作，諸如360度評估之類的新型考核工具正在開始流行起來。畢竟在很多職位上，大部分工作任務(wù)都沒有數(shù)據(jù)化的業(yè)績可做參考。既然無法將所有的業(yè)績量化，而將對所有員工的評估權(quán)力交給直屬上司一人，不僅可能導(dǎo)致評估有失客觀，也可能引導(dǎo)員工進入一個誤區(qū)：將全副注意力都放在怎么樣更好地“向上面交代”上，而疏忽了與同事或其他兄弟部門之間的合作。
除了由上司、同事和工作中有直接合作關(guān)系的其他部門的人員，公司還能把這個評價的圈子再擴大一些嗎？比如邀請公司內(nèi)部與這項工作風(fēng)馬牛不相及的那些員工，也在評價中來插一杠子，這是否是個可行的、有必要的選擇？
沃爾瑪正在做出這樣一種嘗試。在去年開始在中國區(qū)試行的一項名為“心連店”的計劃(“My Store”Program)中，沃爾瑪嘗試邀請公司那些非營運部門的員工們，在到沃爾瑪超市購物的過程中，注意對商場的各項工作進行觀察，然后提出值得推廣的做法和需要改進的問題。
簡單地說，就是讓不在超市一線工作的那些員工以顧客的視角來觀察和評價超市的工作。這些員工大部分來自財務(wù)、行政等后勤部門，他們雖然在連鎖超市行業(yè)工作多年，但其實說起超市中的種種細致工作，卻是不折不扣的門外漢。但硬幣的另一面是，這些員工——大多數(shù)是女員工，作為超市顧客的經(jīng)驗卻非常豐富，對各家超市的貨品、服務(wù)好壞自有一套評估方式，而且他們幾乎不認識本企業(yè)營運部門的員工，這就基本保證了評價的客觀性。
觀察者們定期提交評價報告，在顧客服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、種類、促銷活動、標(biāo)牌等方面提出自己的看法和建議，公司從中評選有價值的建議和意見。其中有些正面的看法顯然會令超市運營部門的負責(zé)人喜出望外，這種意外的認可可能比起其它獎勵更令人激動。而由觀察者們提出來的批評意見恐怕就沒有那么容易被接受了。這種由陌生同事私下觀察評估工作的方式，難免令人聯(lián)想到肯德基、麥當(dāng)勞等經(jīng)常使用的“神秘顧客”，即雇傭第三方人員不定期到門店就餐，按照公司列出的評估項目打分。這些“神秘顧客”的評估結(jié)果將直接影響到門店的工作績效，自然讓門店的員工心里十分不舒服。沃爾瑪?shù)挠媱澥怯晒就聛碜鲞@項工作，如果在細節(jié)上不妥善處理，很可能讓營運和采購部門人員覺得你就是來抓我小辮子的，從而產(chǎn)生抵觸情緒，惡化整個公司的工作氣氛。
為了讓營運部門更容易接受這項計劃，所提意見的質(zhì)量如何、態(tài)度是否積極是關(guān)鍵。為了保證參與評估者有積極的態(tài)度，并做到有的放矢，沃爾瑪?shù)娜肆Y源部門對參與此項計劃的員工都進行了前期培訓(xùn)，讓他們對營運部門的工作有一定程度的了解，從而確保他們所提的問題能提在點子上。另外，倡導(dǎo)觀察者先從新商品推薦開始。比如，有的觀察者了解到，某種牛肉很好吃，就建議營運部門引進這種產(chǎn)品，結(jié)果真的很好賣。這樣就使這項跨部門評價的工作產(chǎn)生了直接而實在的績效，被評價部門對這種機制也就容易產(chǎn)生支持的態(tài)度。如果一開始就“揪錯”，往往就會使被評價產(chǎn)生強烈的排斥心理，非但批評意見得不到接受，就連正面建議也會被以猜疑的眼光對待，導(dǎo)致這項措施難以實行。
提升營運部門的管理水準(zhǔn)和業(yè)績，是這項評估措施所要達到的直接結(jié)果，但在沃爾瑪?shù)娜肆Y源部門看來，這并不是活動的惟一目的，甚至都談不上是最重要的目的。人力資源部門賦予這項活動的最重要的意義，并不只在于激勵被評估者，而且在于激勵評估者——那些非營運部門的員工。
這項活動的名字――“My Store”Program，直譯過來就是“我的超市”，顧名思義，就是讓非運營部門的員工把超市當(dāng)作自己的家、自己的門店來悉心經(jīng)營，以喚起他們對超市門店的認同感和歸屬感。通過參與超市運營部門的評價體系，他們主動了解運營部門工作的意識也得到了增強。這樣不僅能夠幫助他們更好地服務(wù)于運營部門，還可以使他們增進對公司的情感，從而更好地為“我的超市”盡心竭力。
工作單位：天誠管理咨詢有限公司北京分部
通信地址：(郵編：100006)北京市王府100006---28號信箱
電子信箱：li_lil@126.com
公司應(yīng)該允許不同部門之間的員工互相評價彼此的工作嗎？這會為現(xiàn)有的激勵體系帶來更多的新鮮空氣，還是引起一場災(zāi)難性的混亂？
近年來，很多公司的人力資源總監(jiān)都在嘗試著引入除直屬上司以外的其他人來評估員工的工作，諸如360度評估之類的新型考核工具正在開始流行起來。畢竟在很多職位上，大部分工作任務(wù)都沒有數(shù)據(jù)化的業(yè)績可做參考。既然無法將所有的業(yè)績量化，而將對所有員工的評估權(quán)力交給直屬上司一人，不僅可能導(dǎo)致評估有失客觀，也可能引導(dǎo)員工進入一個誤區(qū)：將全副注意力都放在怎么樣更好地“向上面交代”上，而疏忽了與同事或其他兄弟部門之間的合作。
除了由上司、同事和工作中有直接合作關(guān)系的其他部門的人員，公司還能把這個評價的圈子再擴大一些嗎？比如邀請公司內(nèi)部與這項工作風(fēng)馬牛不相及的那些員工，也在評價中來插一杠子，這是否是個可行的、有必要的選擇？
沃爾瑪正在做出這樣一種嘗試。在去年開始在中國區(qū)試行的一項名為“心連店”的計劃(“My Store”Program)中，沃爾瑪嘗試邀請公司那些非營運部門的員工們，在到沃爾瑪超市購物的過程中，注意對商場的各項工作進行觀察，然后提出值得推廣的做法和需要改進的問題。
簡單地說，就是讓不在超市一線工作的那些員工以顧客的視角來觀察和評價超市的工作。這些員工大部分來自財務(wù)、行政等后勤部門，他們雖然在連鎖超市行業(yè)工作多年，但其實說起超市中的種種細致工作，卻是不折不扣的門外漢。但硬幣的另一面是，這些員工——大多數(shù)是女員工，作為超市顧客的經(jīng)驗卻非常豐富，對各家超市的貨品、服務(wù)好壞自有一套評估方式，而且他們幾乎不認識本企業(yè)營運部門的員工，這就基本保證了評價的客觀性。
觀察者們定期提交評價報告，在顧客服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、種類、促銷活動、標(biāo)牌等方面提出自己的看法和建議，公司從中評選有價值的建議和意見。其中有些正面的看法顯然會令超市運營部門的負責(zé)人喜出望外，這種意外的認可可能比起其它獎勵更令人激動。而由觀察者們提出來的批評意見恐怕就沒有那么容易被接受了。這種由陌生同事私下觀察評估工作的方式，難免令人聯(lián)想到肯德基、麥當(dāng)勞等經(jīng)常使用的“神秘顧客”，即雇傭第三方人員不定期到門店就餐，按照公司列出的評估項目打分。這些“神秘顧客”的評估結(jié)果將直接影響到門店的工作績效，自然讓門店的員工心里十分不舒服。沃爾瑪?shù)挠媱澥怯晒就聛碜鲞@項工作，如果在細節(jié)上不妥善處理，很可能讓營運和采購部門人員覺得你就是來抓我小辮子的，從而產(chǎn)生抵觸情緒，惡化整個公司的工作氣氛。
為了讓營運部門更容易接受這項計劃，所提意見的質(zhì)量如何、態(tài)度是否積極是關(guān)鍵。為了保證參與評估者有積極的態(tài)度，并做到有的放矢，沃爾瑪?shù)娜肆Y源部門對參與此項計劃的員工都進行了前期培訓(xùn)，讓他們對營運部門的工作有一定程度的了解，從而確保他們所提的問題能提在點子上。另外，倡導(dǎo)觀察者先從新商品推薦開始。比如，有的觀察者了解到，某種牛肉很好吃，就建議營運部門引進這種產(chǎn)品，結(jié)果真的很好賣。這樣就使這項跨部門評價的工作產(chǎn)生了直接而實在的績效，被評價部門對這種機制也就容易產(chǎn)生支持的態(tài)度。如果一開始就“揪錯”，往往就會使被評價產(chǎn)生強烈的排斥心理，非但批評意見得不到接受，就連正面建議也會被以猜疑的眼光對待，導(dǎo)致這項措施難以實行。
提升營運部門的管理水準(zhǔn)和業(yè)績，是這項評估措施所要達到的直接結(jié)果，但在沃爾瑪?shù)娜肆Y源部門看來，這并不是活動的惟一目的，甚至都談不上是最重要的目的。人力資源部門賦予這項活動的最重要的意義，并不只在于激勵被評估者，而且在于激勵評估者——那些非營運部門的員工。
這項活動的名字――“My Store”Program，直譯過來就是“我的超市”，顧名思義，就是讓非運營部門的員工把超市當(dāng)作自己的家、自己的門店來悉心經(jīng)營，以喚起他們對超市門店的認同感和歸屬感。通過參與超市運營部門的評價體系，他們主動了解運營部門工作的意識也得到了增強。這樣不僅能夠幫助他們更好地服務(wù)于運營部門，還可以使他們增進對公司的情感，從而更好地為“我的超市”盡心竭力。
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