做一個負責任的“企業公民”

張近東，1963年3月生于南京，祖籍安徽，1984年畢業于南京師范大學中文系漢語言專業。17年前由他創辦的蘇寧電器，至今已發展成為擁有近1000家連鎖企業、7萬多名員工、年銷售額近400億元的家電大鱷。盡管張近東因此被封了不少頭銜，但他時刻牢記的是：做一個負責任的“企業公民”。

大學畢業后，張近東進入南京鼓樓區一家區屬企業。憑借敏銳的眼光，他在工作之余承攬了一些空調安裝工程，獲得了10萬元創業資本。1990年，在眾人驚詫的目光中，張近東辭職下海，成立了一家專營空調批發的小公司——蘇寧家電。

當時空調還屬于奢侈品，利潤很高。張近東抓住機會，第一年就掙到了1000萬元。那時他年僅28歲。這個半路殺入空調業的民營企業，在當時一些國有大商場眼中，無疑是個“異類”，尤其是張近東在服務和價格上的優勢，更引起了他們的不安。1993年，八大商場聯合向蘇寧發難。

張近東回憶說：“當時我們在雙門樓開了一個產品代理會，就像家里辦喜事，我把八大商場負責人都請來了。沒想到輪我上臺發言時，八大商場的老總一起離開了會場。會后又宣稱八家統一采購、統一降價，如果哪個空調廠商供貨給蘇寧，他們就將全面封殺該品牌。但蘇寧沒有被打倒，反而一戰成名！”這是中國家電業在賣方市場下打響的第一次“價格戰”，也是計劃經濟與市場經濟的一次激烈碰撞。蘇寧咬緊牙關頂住了，當年銷售額達到了3億元，一躍成為國內最大空調經銷商。從此，這個“老大”，蘇寧一當就是12年，“蘇寧現象”也因此成了高校教材中的經典案例。

1995年以后，中國家電市場出現供大于求狀況，許多制造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發業務，開始自建零售終端，經營品種也從單一空調逐步擴展到各種電器。1996年，蘇寧進入揚州市場，接著又開始探索家電連鎖之路。2001年平均40天開一家店，2002年平均20天開一家店，2003年平均7天開一家店，2004年平均5天就開一家新店……其中的南京新街口店，一年銷售額達10億元，已成為全國家電銷售第一店。

2005年5月，張近東率蘇寧高層赴美國考察。他深有體會地說：“與國際巨頭相比，我們還很弱小，還有很大的差距。最大的差距是他們的理念超前。我們前進的步伐已經夠快，但是如果添上國際先進理念的翅膀，我們一定會更加飛速地發展?！?/p>

蘇寧電器集團旗下的愛普萊斯科技工業園，標志著蘇寧進入了家電制造領域。該園區占地面積約1030畝，將建設成為一個集家用電器制造、家用電器信息技術和高新科技產品研發為一體的現代化園區。項目總投資約15億元，將形成100萬臺空調、100萬臺冰箱、100萬臺小家電的年生產能力，預計實現年銷售收入35.6億元。張近東說，愛普萊斯科技工業園只是他將要在全國范圍內建設的若干物流基地中的一個，目的是給連鎖業提供強大的后臺支持。

作為中國家電連鎖零售企業的領先者，蘇寧集團的發展勢頭銳不可當。2005年8月，世界品牌實驗室評定“蘇寧”品牌價值64.55億元。

張近東自言篤信“生財有道，以義為利”。蘇寧上市前100%是張近東個人的企業，為了企業未來發展，張近東主動將自己的股份稀釋至48%，后來又減少到40%左右。稀釋的股權張近東主要分給了跟隨其多年的老部下。目前直接、間接持有股權的蘇寧高管共有7人，他們中有5人名列蘇寧十大股東之列，有6人持股市值超過1億元。而對于蘇寧各分公司高管，張近東則將各地分公司10%～40%左右的股份贈與他們。股權獎勵激發了高管的積極性，眾多“職業經理人”轉變成了“事業經理人”。

在張近東的財富觀中，個人財富永遠烙印著社會屬性。財富越多，意味承擔的社會責任越多。張近東認為，一個有社會責任心的企業家應該回報社會，方式有很多種，比如回報投資者、員工，納稅、解決勞動就業問題、贊助公益事業等等。蘇寧創建17年來，累計納稅十多億元，社會公益捐助數千萬元。

從2002年4月起，蘇寧啟動下崗再就業工程和吸收應屆大學畢業生工程，至今已接納上千名下崗職工和5000名大學生就業。

同樣讓蘇寧員工折服的是，雖然是民營企業，但蘇寧管理層中卻沒有一個張近東的親戚。張近東說，蘇寧并不是我一個人的企業，我只是蘇寧電器的管理者之一，我要對員工負責、對社會負責。我們一直將社會責任看作是蘇寧電器的使命，不管是家電銷售，還是捐贈希望工程、社會慈善事業，都是我們對社會的一種回報。17年只是百年蘇寧發展目標的一小步。我們認為，做一個長壽型的企業，不僅要有明確的發展方向、成熟的經營模式，嚴謹的組織管理體系，還要有全體員工的向心力和良性互動的社會環境。 蘇寧只有成為社會的蘇寧，才會成為百年蘇寧！

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