撥開云霧，始見月明

母子公司文化建設關系處理

最近這兩天，A集團公司企業文化主管小王很苦惱：集團成立僅僅半年，是通過政府行政手段，對涉及房地產、商業、投融資、機械制造、電子等十幾個行業，分布在全國二十多個省市的近100家企事業單位合并而組建的。隨著企業文化建設熱潮興起，公司領導提出加強集團企業文化建設的工作任務。自己作為具體負責人，需要對集團企業文化建設的目標、原則、方法、步驟進行策劃，制定方案。但主管領導張總和李副總卻有不同的意見。

張總：集團公司文化建設必須強調共性，保持母公司的核心和主導地位。首先以母公司為主，對集團公司企業文化進行梳理、提煉和整合，形成母公司企業精神、經營理念、行為規范和集團標識；然后貫徹、落實到各子公司，這樣從上到下統一性很強，能夠增強母公司的威信，提高向心力和凝聚力。

李副總：集團公司成立不過半年，而下屬子公司有的已有60多年歷史，明顯“先有兒子，后有老子”。況且子公司遍布全國各地，業務又涉及不同行業，應該允許各子公司文化建設具有個性和特色。當然，既然是同一個集團公司，也必須具有共性。所以，在形成集團公司企業精神、經營理念、行為規范和集團標識后，把企業精神和集團標識貫徹、落實到各子公司就行了，可以讓各子公司存在個性和差異，這樣才可以“百花齊放春滿園”。

小王認為兩位領導的意見都有道理，而自己又拿不出第三種能夠說服兩位領導的想法。因此，小王感覺這件工作很難處理，不禁痛苦地撓起了頭。

……

這是筆者咨詢時遇到的一個真實案例。

國內企業文化建設歷史不過二十多年，集團母子公司文化建設時間更短。雖然母子公司文化與單個企業文化有相通地方，但差異還是很大。如何正確認識和處理母子公司文化建設的關系，成了企業文化研究和實踐中的難點、熱點問題。

眾所周知，隨著科技信息化、經濟全球化和文化多元化的發展，企業多元化、產品個性化等經營空間不斷擴大，企業集團成為一種常見的組織模式。這種組織模式時間不長，成立背景和成長過程千差萬別：政府行政性“拉郎配”的組合；母公司兼并重組組建；母公司從事機械制造，而子公司從事房地產開發、金融、商業服務；母公司是行政計劃體制，子公司是市場經濟體制；還有的母公司只是投資型、戰略型或經營型總部……

正是由于企業組建模式、行業、地域、體制、管控模式、管理水平等的種種差異性，使得母子公司文化建設具有很大難度。如果對母子公司文化建設這一課題認識不充分或者存在誤區，難免會出現各種問題。

一、母子公司文化建設可能出現的三大誤區

1．總部強權

“總部強權”，會極端強調母公司文化的共性。集團會對母子公司文化建設“一刀切”，只承認母公司在文化建設上的權威性和統一性，不承認子公司在文化建設上的自主權和個性，認為子公司文化建設就是被動地貫徹和落實母公司的價值理念、行為規范和企業標識。企業集團文化建設完全成了母公司文化建設，集團文化也就成了極端的母公司文化。

但是，由于子公司與母公司的多種差異，“總部強權”的母公司文化不僅難以讓各子公司樂意接受，在貫徹和落實時難度也會很大，甚至會遭到子公司的抵觸和反抗，產生與母公司的隔閡，從而壓抑子公司員工的士氣，降低工作效率，影響集團公司發展戰略的推進和宏偉愿景的實現。

2．地方割據

“地方割據”，會極端強調子公司文化的個性，漠視母公司文化的共性。各個子公司熱火朝天的開展企業文化建設，整理和提煉自己的價值理念、行為規范和企業標識，個性鮮明，異彩紛呈。但是，從各個子公司的文化特征里難以找到母公司的特征，看不出集團公司的共性。集團文化建設完全成了若干個子公司文化建設+母公司文化建設。

這樣，即使各個子公司文化建設成績斐然，但失去了母公司文化的統領和核心作用的“地方割據”，也會使集團公司文化凌亂繁雜，體現不出整個集團的文化個性和特色。不僅大大降低了集團公司的品牌形象和企業形象，嚴重影響集團公司的順利發展，而且，很可能使集團母公司管控乏力甚至無力，子公司稱王稱霸，資產流失，業績下滑。

3．總部不強，地方不弱

已經意識到母子公司文化建設是共性與個性的統一，要求集團文化建設既體現出母公司文化的共性，也滲入子公司文化的個性，但在具體操作上無所適從，使集團文化建設陷入尷尬狀態，母公司文化核心作用難以體現。不僅母公司文化難以貫徹和落實到子公司文化中，而且子公司文化的個性很可能肆意成長，超越母公司的共性而成為主流，最后發展成為“地方割據”的局面。

其實，無論是“總部強權”、“地方割據”，還是“總部不強，地方不弱”，其原因都在于沒有認識到母子公司文化建設的實質和核心問題。

母子公司文化建設的實質是主文化與亞文化的關系，子公司作為亞文化，必須服從于母公司的主文化。母子公司文化建設的核心問題是如何體現母公司文化共性的同時，允許子公司文化的個性得以展現。

二、正確認識母子公司文化建設中共性與個性的統一

1．母公司文化代表集團公司文化，決定著子公司文化的方向和目標

毫無疑問，母公司是整個企業集團的核心，如果把一個企業集團比喻為一支艦隊，那么母公司就是艦隊的旗艦，引領這支艦隊的航向和目標。所以，在集團文化建設中，母公司核心理念決定著子公司文化建設的方向和目標，子公司文化必須服從和服務于母公司的戰略思路和經營理念。

比如，國家電網公司確定了“建設世界一流電網，打造國際一流企業”的愿景藍圖。集團母子公司緊緊圍繞“電網堅強、資產優良、服務優質、績效優秀”四方面指標，為實現集團的共同愿景而努力。即使與母公司主業不同的子公司，其愿景藍圖也不能與母公司有沖突。

2．子公司文化服從于母公司文化，并具有自己的個性

子公司統一于母公司的價值理念、行為規范、環境標識之內，不能與之沖突，這是總的前提和原則。但由于子公司行業特點、發展歷程、地域遠近與文化等方面與母公司的差別，子公司企業文化可以在體現母公司文化特征的前提下，展現出自己的行業文化、地域文化、背景文化等方面的個性和特色。

山東電力集團主營業務是輸電、變電、配電。集團有統一的企業文化，各地市公司也形成了各自特色的企業文化。集團核心文化具有基礎性和指導性作用，母公司以統一的母文化，指導和規范子公司文化的建設，允許各子公司在母文化的基礎上因地制宜，培育自我的個性文化。集團規定：母文化所倡導的精神理念，在子文化中不能有任何的變異和扭曲。各子公司先后整合形成多樣具有地域文化色彩的特色文化。如“三本文化”、“競合共贏文化”、“兩合文化”、“誠信”服務文化等。

山東省電力集團母子文化關系圖

三、母子公司文化建設關系處理的“三統一”與“三特色”

1．“三統一”原則體現共性

眾所周知，企業文化具有四個層面，從里向外依次是：精神層、制度層、行為層和物質層。精神層是企業文化的核心，包含使命、愿景、核心價值觀、企業精神等核心理念要素；制度層是第二層，主要體現為企業各項經營管理理念和制度、工作流程等；行為層是第三層，主要表現為員工的行為方式、工作習慣等；物質層是最外層，主要表現為企業的LOGO、企徽、企旗、辦公用品以及工作環境上的標識。

制度文化作為秉承精神層次而設立的硬性約束，根據不同的企業情況可以有所側重。比如同樣是以“創新”為核心理念，企業可以根據自己的情況，以獎勵創新為重點，或者以懲罰不創新為重點而建章立制，實現企業的觀念、技術和機制等方面的全面創新。因此，集團文化建設中，母公司的核心理念、行為風格和企業標識，必須在各子公司得到貫徹和落實，即通過核心理念、行為風格和企業標識的“三統一”，來體現母公司文化的共性。

（1）核心理念的統一

母公司代表著企業集團，其核心理念也代表著整個集團的核心理念。母公司的核心理念使命、愿景、核心價值觀、企業精神等，是集團的文化內核。

——愿景，是企業永遠為之奮斗，并最終希望實現的圖景。

——使命，是企業存在的意義，是企業開展所有經營活動的最根本原因，也是企業追求卓越和永續發展所要肩負的任務。

——核心價值觀，是對企業行為價值的選擇標準，是企業理念體系的基石。

——企業精神，是企業全體或多數員工共同一致、彼此共鳴的內心態度、意志狀況和思想境界，是企業發展、員工成長的動力和精神支柱。

使命、愿景、核心價值觀、企業使命等理念解決了企業的存在意義、發展方向、價值取向和思想境界，是集團生存、發展的戰略理念和行動綱領，是集團內各個單位必須信奉堅持的。

核心理念的統一，是集團文化共性和母公司文化統一性的最核心和最終的體現。

（2）行為風格的統一

行為風格是指企業員工行為規范和禮儀準則，是企業員工的職業標準和行為指南。不同的企業差異很大，有的強調穩健慎重，有的強調迅速果斷，有的強調個性張揚，有的強調內斂含蓄。而行為風格是在核心理念的指引下產生和形成的，集團公司核心理念的統一必然帶來行為風格的統一和協調一致。

（3）企業標識的統一

企業標識是企業對外形象的統一展示和反映，主要包括企業LOGO、企徽、企旗、企歌、辦公用品的統一格式等內容。企業標識是文化的最外層表現，不同的顏色、圖形、制式都映襯和揭示員工的內心思想和行為風格。

2．“三特色”原則展現個性

行業特點、地域分布、組織背景是形成企業文化的重要因素。這些因素會在某個企業的文化上打下深深的烙印，烙在員工的價值理念、思維方式、行為風格、工作習慣上。行業特點、地域特點、組織背景所形成的行業文化特征、地域文化特征和背景文化特征是子公司的現實存在，只要這個組織存在，這些文化特征就會顯而易見、或悄悄的發生作用。母公司在進行集團文化整合過程中，對子公司文化的行業個性、地域個性和背景個性進行抹殺和遏制是不明智和不現實的，應該允許這些個性在一定范圍內存在。

（1）行業文化特色

行業差別是子公司文化不同于母公司文化的重要因素。零售業注重服務文化的打造；高科技行業更尊重個體，著意培養創新文化；制造業強調產品質量與快速反應，大力培育質量文化；煤炭、運輸行業強調安全，更重視安全文化建設。如果子公司與母公司行業差別很大，則在文化上具有自己鮮明的行業個性。

（2）地域文化特色

經過千百年的沉淀，在特定的區域內形成了各具特色的地域文化。它直接、深刻地影響著人的心理、性格和氣質等。如以豪爽、坦直為特征、具有游獵民族色彩的關東文化；以粗獷、慷慨為特征、具有遼闊中原色彩的燕趙文化；以樸素、激越為特征、具有黃土高原色彩的三秦文化；以純樸、豪放為特征、具有游牧色彩的草原文化；以敏慧、博大為特征、具有南北溝通色彩的江淮（吳越）文化。因此，子公司的文化個性中地域文化是一道亮麗的風景。

（3）背景文化特色

企業文化是一個培育的過程，是全體員工齊心合力建設而成的結果。文化發展脈絡、關鍵成功要素、英雄模范人物、典禮儀式、領導風格、管理模式等背景因素直接促成個性文化的形成。比如：某企業在四十多年的發展過程中，克服了設備存在缺陷、技術落后的種種困難，苦心經營，頑強拼搏，大膽進行技術改造、科技創新，形成了“頑強拼搏、科技興企”的文化個性。后來，該企業被另外一家企業并購，雖然歷經多年的文化整合，這種“頑強拼搏、科技興企”的精神依然存在于廣大員工心中。

四、母子公司文化建設應該注意的幾個問題

1．集團公司組建模式對母子公司文化建設的影響

通過市場成長模式組建的企業集團，母公司在選擇子公司時，肯定會對子公司的業務特點、地域分布、企業背景以及文化差異進行調查研究，進行可行性分析后才會做出并購決策，從而保證并購的科學性和可操作性。因此，市場成長模式組建的企業集團，母公司文化的整合難度較小，子公司文化的個性也很有限。

通過行政組合模式組建的企業集團，上級政府部門往往對于母子公司的業務特點、地域分布、企業背景以及文化差異了解和調研得不夠深入、充分，從而導致集團公司組建后，母子公司之間存在或多或少的人事矛盾、業務沖突和文化差異等，這些矛盾和差異需要較長一段時間融合和化解。

2．集團公司管控模式對母子公司文化建設的影響

一般來說，母公司根據發展戰略和業務運作需要，從對下屬子公司和單位的集權程度大小，可能定位于經營型總部、戰略型總部和投資型總部，也就有了經營管控、戰略管控和財務管控三種管控模式。經營管控是指母公司通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，借助于財務控制戰略、營銷/銷售、網絡/技術、新業務開發、人力資源等手段對子公司進行集權式的管控。戰略管控是指母公司以戰略規劃進行管理和考核，總部一般無具體業務管理部門，借助于財務控制、戰略規劃與控制、人力資源管理手段對子公司進行較集權式的管控。而財務管控則是母公司以財務指標進行管理和考核，總部無業務管理部門，借助于財務控制、法律、企業并購手段對子公司進行分權式的管控。

在企業集團運作中，母公司常常對于核心業務單位實行全資控股，采用經營管控模式；對于緊密業務單位實行絕對控股，采用戰略管控模式；而對于松散業務單位實行參股，采用財務管控模式。母公司根據某個子公司與其重要性程度、聯系緊密型等因素，選擇經營管控、戰略管控、財務管控模式中的一種，或者幾種模式兼而有之。不同的管控模式，反映了該子公司與母公司的緊密程度，也決定了該子公司文化個性大小的空間。一般來說，與母公司越是緊密的子公司，其文化個性就會越小，反之則越大。