構建社會主義核心價值體系關鍵在于轉化踐行（下）

按：上一期我們刊登了史秋秋同志在我社召開的“全國企業文化深化與推進第六期研修班”的發言《構建社會主義核心價值體系關鍵在于轉化踐行》的上半部分，主要內容為：價值觀體系的科學命題――關于核心價值體系的定位；價值觀體系的整合提升――關于企業文化的傳承與創新。本期刊出該發言的下半部分。

三、價值觀體系的轉化鏈接――關于價值鏈的構建與延伸

價值鏈在企業的經濟活動中無處不在

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可以分為基本活動和輔助活動。從這兩類活動研究企業的價值鏈，又可以從兩個角度來考察，一個是微觀角度，即企業價值鏈是以企業內部價值活動為核心所形成的價值鏈體系，體現為企業中各種價值活動之間相互依存、相互影響的關系所形成的價值影響，這種影響可能表現在成本上，也可能表現在價值效果上，企業在市場競爭中根據自己的經營戰略進行價值的優化選擇，以此形成自己的競爭優勢。一個是宏觀角度，即系統價值鏈，是包括供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、購買者價值鏈等在內的價值鏈體系，企業的產品通過上游價值活動、企業價值活動、下游價值活動等一系列系統價值鏈渠道一直到購買者，最終變成購買者價值鏈中的一個投入要素，在系統運營中實現整體價值。

價值鏈在企業的經營中無處不在。上下游關聯的企業與企業之間存在著產業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業內部價值鏈，企業外部各業務單元之間構成了企業外部價值鏈聯結，還有空間價值鏈等。總之，構成了與一個企業相關的四維價值鏈體系。價值鏈上的每一項活動都會對企業最終能夠實現多大的價值形成影響。

企業與企業之間的競爭是整個價值鏈的競爭

波特的“價值鏈”理論揭示出，企業間的競爭不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定著企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。” 根據價值鏈理論，價值鏈是企業的產品或服務增值的環節或鏈條，價值鏈中的每項活動都在增加、影響產品或服務的價值。企業價值鏈就像一串珍珠項鏈，鏈上的每一個環節就是企業的業務，項鏈上的顆顆珍珠就像企業的所有業務緊密相聯，用來穿項鏈的線是企業的組織結構和管理制度，而將珍珠穿成項鏈的就是企業的業務流程和信息流。產業鏈的運作也是同樣的道理。

在現代社會，價值鏈的競爭已經代替了單個企業的競爭。一個企業垂直覆蓋整個產業，占據全部或大部分價值增值環節的模式，隨著以互聯網為代表的現代科技的發展已經落后于時代，競爭已經從單個企業間的競爭演變為各條價值鏈之間的競爭。生死共存亡的交織關系讓許多企業發現，只有確保整體價值鏈在競爭中勝出，作為整條價值鏈條上的單個成員企業才可能獲得價值和收益。

無形的文化價值鏈決定著有形業務價值鏈的發展軌跡

企業競爭實際是兩條價值鏈的競爭，除了有形的業務價值鏈的競爭以外，還有一條無形的價值鏈競爭，就是以價值觀為核心，及由此延展形成的文化價值鏈。文化價值鏈，決定著企業經營管理和全部業務工作的價值判斷、優先次序和取舍選擇，支配著人們去選擇或判斷企業的產品或服務的增值活動。不同的價值選擇都直接影響著業務價值鏈的流程，增加或減少著企業產品或服務的價值，這就是以價值觀為核心的文化價值鏈的作用。企業價值觀是一個人或者一個組織關于價值的一種信念、傾向、主張和態度的系統觀點，起著行為取向、判斷標準、評價原則和尺度的作用。以企業價值觀為核心的文化價值鏈的延伸，對企業的業務發展有著決定性的作用，既可能成為企業的核心競爭力，把企業原有的能力要素激發到極致，也可能對企業發展產生巨大的負面影響。企業的經營活動，實際上都受到不同價值觀的驅動。現代企業之間的競爭已經成為文化力的競爭，文化價值鏈的結構與流程，直接決定著企業業務價值鏈的軌跡，也就是企業發展的軌跡。在這一方面有許多可供借鑒的案例：

中國電力企業的價值鏈革新成為支撐企業變革的核心競爭力。隨著中國電力行業體制改革的深化，企業資產重組逐步完成，“廠網分離，競價上網”，企業引入多元化經營模式，并直接面對大用戶供電，使競爭形態由區域壟斷到更廣區域的競爭，產品渠道由一廠一網到競價上網，運營模式由生產主導到客戶主導，發展動力由被動發展到主動競爭，國家政策由管制到局部放開，與此同時，企業自身的價值取向也發生了巨大變化。電力企業要想在競爭中取勝，不僅需要改變生產方式，建立新的業務價值鏈模式，更需要構建新的文化價值鏈，以支撐企業的變革發展，形成核心競爭力，而在此過程中，客戶主導、主動競爭等價值取向對企業變革業務流程起到主導性的作用。

青島啤酒將“和諧共贏”理念融入企業的價值鏈環節。青島啤酒在業務快速發展的同時，積極延伸自己的文化價值鏈，在營銷中向供應商輸出自己先進的管理方式，實現與供方雙贏。青島啤酒二廠與其供貨商青島第二紙箱廠就結成了這種戰略關系。青島第二紙箱廠，在不增加人力、設備情況下，僅僅依靠青島啤酒先進的過程控制和管理手段，就實現了產量和效益的翻番。而反饋給青島啤酒的是更加便宜、更加方便、更加優質和更加及時的產品與服務，實現了雙方的共贏。青島啤酒價值鏈的延伸，是企業踴躍承擔社會責任的表現，是青啤總裁金志國“和諧經濟圈”理念的體現。青島啤酒業務鏈與價值鏈相映生輝不僅促進了青啤的發展，而且實現了價值鏈上各方的“和諧共贏”。

文化價值鏈的構建轉化要實現與企業行為的對接

價值觀真實、直接地存在于企業管理運營的各個方面，無形地支配著企業的運行軌跡。構建企業價值觀要著眼于實現價值觀與企業全面管理行為的對接，對企業經營管理者來說，就是要用價值觀來領導、掌控企業的行為。在企業文化建設中，有些企業的價值觀未能形成價值鏈體系，缺乏整合的系統體系，導致企業文化不能轉化為企業的全面管理行為；有些企業在文化建設上隨意性很大，朝令夕改或因領導變更而隨意變更，影響了文化建設的穩定性和效果；有些企業的價值觀不能準確表達自己的導向和特性，導致了同質化，影響了識別的效果。按照企業全面持續發展的要求，我們認為，構建企業價值觀要努力實現六個對接，即企業價值觀與企業戰略對接、與人力資源開發對接、與各項管理制度對接、與環境氛圍營造對接、與企業品牌塑造對接、與員工道德行為對接。也就是企業價值觀要與企業業務鏈同步，支撐提升或者指導影響企業業務價值鏈向著完成企業愿景使命的方向發展。文化價值鏈深刻影響著業務價值鏈，業務價值鏈直接體現著文化價值鏈。

燕莎商城作為中國都市百貨店的第一品牌和北京現代商業的標志，在快速擴張，加快經營模式與管理體制調整中，及時構建了一條以《燕莎商道》為核心價值體系的文化價值鏈。他們以“傳播與創造現代商業文明”為神圣使命和社會責任，立志通過傳播與創造現代商業文明、展示現代營銷文化，引領時尚消費，孕育新的現代文明生活方式。他們以“更重責任、秉承共贏品格”為企業價值觀，并作為保持基業常青所奉行的基本信念與行為準則，努力做到對顧客負責、對股東負責、對員工負責、對合作方負責、對社會負責，堅持在實現和維護顧客利益、股東利益、員工利益、合作方利益、社會利益的同時，實現自己的利益。特別在激烈的市場競爭中，堅持各方利益的和諧統一，把“共贏才有合作，合作才有發展”作為自己的追求。他們將營銷之道定位為“文化牽手、品牌聚人”，通過構建文化價值鏈，實現高位營銷，構建新型商業關系。主要包含了愿景、使命、價值觀、精神等核心理念和延展到經營管理各個層面的文化價值鏈，與企業業務價值鏈并行，成為統一燕莎商城員工思想觀念，培育燕莎商城核心競爭力，打造燕莎商城企業品牌的文化綱領，成為實現“與世界名店同行的中國高檔百貨旗艦”愿景的源動力。

四、價值觀的踐行落地----關于行為習慣與執行力

價值觀深深地影響著企業的執行力

湯姆#8226;畢德士說過：“采取行動，這是最根本的事”。約翰科特也曾講：“組織變革中最重要的是如何讓人們改變行為，而在成功變革的組織里，要能夠觸動人們感覺才有行為的改變。”“在組織變革中，最難的是改變團隊成員的心態和行為，如何讓成員內心真正感受到變革的力量，進而愿意付之行動來改變其行為，可說是變革成功的關鍵。”企業文化是員工共同的工作方式與做事原則，它深深地影響著企業的執行力。人們的內心承諾可以驅動個人與團隊的行動，因此，持續有效的行動依賴于注重執行的文化。如果不同的人對于執行的認知存在較大差異，就無法發揮團隊整合的力量，久而久之會發生理念和行為的沖突，抵銷團隊的執行力，甚至造成組織的相互排斥和執行困境的文化。因此，追求管理的最佳效果，關鍵是關注執行人的內心追求，也就是價值觀的認同和自覺執行。要與企業業務價值鏈同步，構建起鮮明的文化價值鏈，以保證業務價值鏈的有效運轉和自覺執行。不注重建立在價值觀一致認同基礎上的自覺執行，企業就沒有好的執行力可言。只有注重價值觀認同，且能自覺執行的管理才是真正的有效管理。

只有對價值觀做出明確的解釋才可落地，這是自覺執行的依據

對企業價值觀做出明確的解釋和表述，這是價值觀的物化形態，也是認同與自覺執行價值觀的行為依據。一個企業要做到“基業常青”，必須需要一種核心價值觀的指導，這種核心價值觀是企業生存與發展的基本準則，如“誠信經營、以人為本、尊重顧客”等。但光有價值觀理念還不行，還必須把這樣的價值觀轉化為企業的戰略、組織、文化、制度、流程、領導風格、責權體系等具體的準則、制度等，使人們在各項工作中有遵循的準則和依據。

管理學上的手表定律說的是“兩只手表” 的困惑。一只手表可以確定時間，兩支手表反而使人失去對準確時間的把握。盡管市場經濟呈現多元價值取向，但企業卻需要將員工統一在趨同的愿景目標和價值取向之中，否則，一盤散沙的企業是無法成就大業的。企業與員工，都不可能同時選擇兩種不同的價值觀。因此，企業核心價值觀要做出詳盡的解釋，讓大家清楚企業所倡導的價值取向是什么，即企業的使命愿景是什么？為實現愿景履行使命所采用的手段是什么？企業要為社會奉獻什么？企業要為員工提供什么？員工在企業中的角色是什么？企業與員工應當遵守的基本價值標準和行為準則是什么？企業與股東和競爭者的關系是什么？等等，都應該有鮮明準確的表述。

世界第一CEO、美國GE前總裁韋爾奇，以是否認同價值觀和是否有能力為標準，把員工分為四種人，分別以利用、監督、改造、替代四種方式對待不同的人。并提出以價值觀為本，塑造人清醒、追隨、敬業的三個品質：清醒，即清楚自己在企業中的位置；追隨，即來到一個組織后，要追隨組織做事的基本原則，而不是追隨人；敬業，即作為一個追隨者，要主動、認真地做事。新到一個組織工作的人員，可以通過迅速認同公司的核心價值觀與同事、領導建立良好的關系，得到快速的提升，以是否認同這個組織的做事準則為對人的判斷標準。這是韋爾奇對“以人為本”真正含義的解釋，也是在用人問題上的鮮明價值判斷和工作依據。

北京仿膳飯莊將自己的企業價值觀提煉為：仿天之膳、盡人之善。意為：古視帝為天，帝之膳，天之重，為之不敢絲怠；今視民為天，民之膳，同重天，仿之不敢毫欺。仿天之膳意寓仿膳為事的最高責任、最高標準。盡人之善意寓企業為人的最高追求和最高評判。盡人之善是指員工對顧客要善言善行；企業對員工要善心善為；仿膳飯莊要為社會、為顧客、為員工盡最多的善，奉最深的情。仿膳飯莊“傾心堂后、悉心堂前”的企業精神，倡導“傾心做好無人知曉的每件事情；悉心滿足顧客所需的每項服務”，遵奉“慎獨是做人的崇高境界；認真是做人的崇高品質”，都是鮮明的價值導向。

只有使價值觀融進每個人的心底才能共享，這是自覺執行的基礎

對企業價值觀進行傳播與溝通，使全體員工發自內心地認同，這是價值觀踐行落地的內化形態，也是價值觀執行的思想基礎。管理學家班尼斯說，純管理人也許能把事情做對，但真正的領導人重視的是做正確的事情。運用企業理念傳達組織的價值觀，動員并鼓勵全體員工為實現組織的目標而努力是一項重要的領導任務。員工自覺實現組織目標的動力，來自于他內心深處對組織價值觀和目標愿景的認同與承諾。

價值觀是企業行為的動機和選擇的基礎，為企業的生存和發展提供了方向和行動指南，為員工形成共同的行為準則奠定了基礎。價值觀不但影響個人行為，還影響群體行為和整個組織行為，直接影響企業的經營管理。為了達到企業全體成員具有共同的價值判斷和執行價值觀的自覺性，不僅要確保價值理念準確反映公司的長遠戰略目標，還要確保價值理念能夠被員工認同接受、激勵人心，這就需要對價值觀進行傳播溝通，要以各種方式使企業成員共同參與，要注重價值觀變革的關鍵驅動因素，確保企業價值觀的各要素能明白無誤地轉換成企業行為。

京水集團在企業改制和發展的實踐中，緊緊抓住價值觀體系的構建與認同開展企業文化建設，特別是他們以創建文明行業為載體，在構建市場化的業務價值鏈的同時，全面構建實施文化價值鏈，不斷轉變員工的思想，引導激勵員工為實現企業愿景共同奮斗。京水集團價值觀溝通把握了幾個重點：一是認同企業愿景使命，讓員工知道自己為什么工作，把“安全優質供水，服務回報社會”的企業使命牢記心中，把社會責任放在首位，主動為政府排憂，為百姓解難。二是形成鮮明統一的價值導向，讓員工知道自己應該做什么。有明確一致的價值觀讓職工去遵循，“水潤萬物、志行千里、誠信無價、義利相宜”的企業價值觀等一整套系統化的理念行為和視覺形象系統，由于鮮明統一并符合企業發展實際，得到了職工的喜愛、認同和接受。三是選準價值觀轉化的載體途徑，讓員工知道自己如何去做。明確目標要求，開展多種形式的宣傳、培訓、征文、知識競賽、考核，使其入腦、入心。四是用價值觀指導規范企業經營行為，著力于員工行為方式的改變，使員工對“公益為先，效益為本”的經營宗旨有了越來越深刻的理解，自覺用“水質是靈魂”等價值觀指導企業重大決策，用“至清、至善、至柔、至剛”的企業精神約束引導員工行為，引導員工做人要像水那樣清澈透明、與人為善、 堅韌不拔。京水企業文化價值鏈的再造與共享，體現了企業追求人民群眾對城市供水滿意的最高價值判斷，對規范職工行為發揮了重要作用。促進了企業的健康和諧發展。在文明行業考評中京水集團供水服務的市民滿意率高達97.3%，率先成為首都文明行業。

只有將價值觀轉變為行為習慣才是文化，這是持續執行的保障

用企業價值觀和必要的制度規范員工的日常行為，使全體員工發自內心地認同，這是價值觀踐行落地的外化形態，也是價值觀持續執行的保障。企業價值觀要真正體現到企業的所有行為中，否則就是“魂不附體”。要將企業價值觀變成員工的自覺行為，融入與員工息息相關的行為體系中去，才能實現從心的一致到行的一致，實現理念與行為的統一，最終為企業與社會創造更多價值。其中很重要的一個問題就是價值觀要成為一種行為習慣。

日常行為中的自覺執行要靠制度文化的保障。文化與制度之間是一種蘊含與互動的關系，文化中蘊含著制度，制度中體現了文化。文化形成制度，即文化觀念是制度形成的依據，任何制度都不能取代理念對于企業的作用。制度反映文化、強化文化，制度的運行對文化觀念，特別是對新文化的鞏固與發展具有重要作用。人們總是在一定的價值觀指導下去完善和改革企業各項制度，企業的組織結構和制度如果不與企業目標相適應，企業目標就無法實現。制度文化又是精神文化的基礎和載體，并對企業精神文化起反作用。一定企業制度的建立，又影響人們選擇新的價值觀念，成為新的精神文化的基礎。企業的制度與規范如果違背企業的價值觀取向，那么企業將陷入“知行不一”的病態文化之中。

制度化是將價值觀轉變為行為習慣的需要。企業價值觀是管理制度創新的直接依據，管理制度是檢驗價值觀合理性的尺度。價值觀與管理制度是一個問題的兩個方面：價值觀只有轉化為管理制度才具有生命力，同時，任何管理制度都是在某種具體價值觀的指導下制定的，都有文化的底蘊。企業文化變革的首要任務，是根據企業價值觀的要求塑造出自己的制度文化。

習慣的培養是人對制度從必然到自由的過程。人的認識是行為的主導，真正的自由是建立在對制度認同和自覺遵循基礎上的。企業文化變革的成功或失敗，就在于制度化的力度，在于借助于制度化的力量引導員工逐步接受新價值觀。制度化是企業文化變革的重中之重。企業文化總是沿著精神文化――制度文化――新的精神文化――新的制度文化的軌跡不斷發展、豐富和提升的。企業文化對企業發展推動力量的大小，主要取決于員工對文化的信仰程度、信心強度和行為力度。對于員工來說，一種新文化價值理念的形成是一個潛移默化的替代過程。

南方電網廣州公司在依靠制度牽引、倡導遵章方面作了成功探索，取得了安全生產的可喜成績。他們認為，規章制度是有形的，是用文字明確規定的，員工能夠直接感受到的，企業用獎懲機制著力推行的；習慣性遵章是自律的制度，自律的制度依賴于有約束作用的制度；安全文化是無形的，沒有文字規定，沒有硬性的約束力，在企業中卻起著潛移默化的作用。形成習慣性遵章既要依賴于有形的安全規章，又要依賴于無形的安全生產文化，只有在員工的自愿下，才能形成遵守規章制度的習慣。

制度執行，是一種強制性的要我做，制度執行不力的背后是人與制度的對立。人與制度對立的原因，是不能充分認識制度的真正內涵，這是一種他律的底線的規范。而習慣性遵章是一種“自由”狀態的我要做，制度執行是建立在制度與人和諧統一的基礎上，制度不是人的枷鎖而是武器，遵章不是強迫而是主觀意愿，不是單純的機械重復而是學習認知自覺，從被動習慣到主動習慣，從不自由到自由，是自我提升的規范。

習慣是一種程序化的慣性，是不用思考的自覺運行期，形成過程是從制度規范的牽引力到遵章守紀的習慣養成，再到潛意識的行為、程序化的慣性，直至提升性的文化。在這個過程中重要的是思維方式的轉變，明確應該怎樣做而不是禁止怎樣做；關注執行制度的人如何想而不是制度怎么說；重在積極地引領而不是消極的防止。

執行是可以分為不同層次的。低層次的執行是執行的基本層次，實現的是基本執行、基本安全、基本遵章、基本運轉；更高層次的執行是實現自覺地創新的執行，實現的是持續的安全、持續的效益、持續的變革、持續的高效運轉。自覺創新的執行是以人為本的全面體現。

要使員工轉變觀念，接受一種新的價值觀，就不能簡單地通過對舊價值觀的批判來實現，必須借助于制度化的力量引導員工逐步接受新價值觀。企業制度文化是將文化理念轉化為員工自覺行為的關鍵，也是把企業倡導的價值觀轉化為具有可操作性的管理制度的過程。價值觀必須轉化為制度，否則，企業文化變革不可能成功。在將價值觀轉化為制度的過程中，關鍵是關注制度與價值觀的內在聯系，防止二者脫節。