青啤和諧文化的形成與提升

近幾年來，青島啤酒股份有限公司在建設和諧文化的征途上進行了積極而富有成效的探索。

一、和諧文化的形成

在青啤文化的脈絡中，最強勢的基因就是誠信與和諧。青啤地處儒家思想的發源地――齊魯大地上，儒家文化的“和”在青啤可謂源遠流長。此外，和諧也是啤酒行業的內在要求。啤酒行業不同于機械行業的流水作業，釀造的各環節需要操作者的用心自覺，只有在和諧的文化狀態下，才能使工作趨于完美。有了大文化的根和行業內在要求作動力，青啤的和諧文化逐漸形成。1998年，青啤有了第一本企業文化手冊，確認了“科學嚴格的管理與和諧的人際關系相統一”是青啤管理模式的核心，確立了和諧文化在整個青啤文化中的重要地位。

二、和諧文化的提升。

2002年以來，青啤進行戰略轉型，由生產導向型向市場導向型轉變，由經營產品向經營品牌轉變，由著力于擴大生產規模向著力于提高運營能力轉變。隨著公司變革的深入，文化的沖突日益顯現，青啤的傳統文化在變革過程中遇到了重重阻力。比如，在生產制造系統，內部工作非常和諧，非常流暢，一旦放到市場環境中弱勢就暴露出來。青啤通過反思認識到，僅僅強調內部人際關系的和諧已無法適應公司戰略的要求。恰在此時，中央提出構建和諧社會的要求。通過學習，青啤領導層認識到，構建和諧企業是青啤自身發展的需求，也是青啤發展的必然結果；構建和諧企業是對構建和諧社會的應有貢獻；構建和諧企業是青啤創建國際化大公司、進入國際市場的必備條件。青啤公司的愿景是“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”，而建設和諧企業已經成為進入國際市場的“通行證”，不構建和諧企業，就無法進入國際市場。比如說，建立以生產者延伸責任為基礎的循環經濟體系是一個和諧企業的表現。在歐洲，啤酒廠負責玻璃瓶的回收處理。而青啤現在還做不到這一點，因此在國際市場上就喪失了許多機會。

為此，公司明確提出：要處理好和諧與發展的關系，搞好企業的內部和諧建設，同時建立與外部利益相關者共贏的和諧關系；要對利益相關者負責，對資源利用和環境保護負責，對整個產品生命流程負責，對供應鏈上下游負責，實現共贏。而實現這一切，必須以和諧文化建設為基礎。

2005年，公司在新版的企業文化手冊中把和諧的內涵擴展到三個方面，即：自身之和，與利益相關者之和，與環境之和。由此，跳出了人際關系的小圈子，為公司成長為市場經濟下的參天大樹開辟了思想疆土。

內部之和，包括人與人、人與組織、人與工作之和，強調相互信任協作、雙向互動、團隊精神、知識共享，達到理性和感性的平衡，制度和文化的匹配，思想和行動的協調等。比如做知識共享系統，強調的是一種好的心態，愿意把自己的知識和經驗貢獻給別人，這樣才能使團隊1+1>2的目標得以實現。

與利益相關者之和，要求與消費者、供應方、經銷商、股東、金融界、政府等和諧共處，形成長期穩定的信任合作機制。比如最近搞的一次表彰活動，受表彰的不僅是青啤的員工，還包括青啤的供應商、經銷商等。“基于價值鏈的協作”已經成為青啤使用頻率很高的一句話。

與環境之和，要求從環境保護出發對自身進行改造，重點在于反應機制的建立。

三、和諧文化的落地

文化的落地需要很多支撐，比如領導的示范，人力資源政策等等，青啤在和諧文化的落地上形成了完整的管理體系。

1、企業文化工作形成模塊和體系

企業文化工作沒有可直接套用的模式。通過探索，我們確立了組織、制度、傳播、評估四大模塊。在組織方面，建立了兩師、兩員（培訓師、推廣師，推廣員、聯絡員）的組織體系，設立了通訊庫，并對兩師、兩員進行了培訓，使企業文化工作網絡覆蓋到了全公司，并使企業文化工作責任到人。在制度方面，《企業文化戰略三年規劃》確立了企業文化工作的長期目標，《企業文化組織體系管理辦法》、《企業文化考評制度》進入公司標準化文件體系，年度企業文化實施方案、《企業文化衡量指標體系》等則對工作進行了具體規范和指導。針對部分外地企業基礎比較薄弱的情況，又制定發布《基層單位企業文化行動模板》。在傳播方面，綜合運用培訓、交流、報刊、內部網、專項活動等手段，將企業文化貫徹到基層。在評估方面，根據公司企業文化的特點，自主開發了評估工具，積累了豐富的數據，為今后企業文化戰略的落實提供了依據。

2、企業文化交流是“播種機”

2006年作為新版企業文化推廣的第一年，企業文化交流起到了積極的推動作用。針對各基層單位對新文化理解不一，企業文化建設基礎參差不齊的情況，由企業文化中心主任牽頭組成了企業文化交流小組。這個臨時的微型團隊組合方式靈活，主要由企業文化中心和有企業文化建設優秀案例的單位人員組成，集先導小組、文化使者、教練小組的角色于一身，將新文化用面對面的形式迅速生動地傳播開來。交流內容，一是由所到單位講述自己對新文化的理解和推進，幫助大家理清思路，增強對新文化的認同感；二是由企業文化中心講解文化理念和評估工具；三是由交流小組成員介紹企業文化建設的操作案例，促進知識共享；四是現場進行認知度、認同度的調查以及企業文化物質層建設的查核，獲得第一手的資料。

大多數員工認為，交流是企業文化傳播中對他們觸動最深的形式。很多單位通過交流看到了自己的差距，并制定和調整了文化推進計劃。文化交流是青啤文化的“播種機”，所到之處，將新文化的種子播撒到了員工心中，也對公司的文化整合起到了積極的推動作用。

3、企業文化量化是突破

企業文化以往是以定性為主的，由于不能量化，就導致了無法準確地描述、理解、控制和改進。為了加強企業文化管理，青啤在量化方面有所突破。

比如，“以人為本”是青啤的企業宗旨之一，也是和諧文化的重要組成部分。可是究竟怎么樣才算以人為本？青啤在《企業文化衡量指標體系》里列出了幾個指標，主要是員工的健康度、教育度、經濟度、滿意度。將員工的體檢率、醫療保險覆蓋率以及企業培訓費占工資總額的比例等數據綜合起來，就可看出“以人為本”是否落到了實處。滿意度是衡量企業是否和諧的重要指標，2006年青啤做滿意度調查時，采集的樣本數達到8500人，較為真實地反映了公司現狀，為公司決策提供了依據。

再比如，企業文化的進展怎么衡量？青啤用企業文化的認知度和認同度作為衡量指標，就可以看出具有普遍性的問題，可以看出各單位的差異，企業文化工作的進展情況也就顯現出來了，這不但使企業文化工作者有了成就感，也使工作的持續改進成為可能。

4、找到最有效的傳播手段

企業文化重在傳播。青啤在綜合運用專項活動、內部媒體、教育培訓、先進典型等多種載體的同時，還創造性地運用了故事和影像這兩種方式。

每年青啤新員工入職上的第一課都是企業文化，并給他們講幾個經典故事。第一個故事：青啤的一位老員工在彌留之際拉著徒弟的手說：“我們的煮沸強度千萬要控制好。” 這好像只有在電影上才能看得到感人情景，卻發生在青啤，令新員工深為震撼。第二個故事：有位師傅問一位新員工，你爹喝酒嗎？他回答，喝。師傅又說，這個酒池子就是你爹的酒壺，怎么對待你爹的酒壺，你就怎么對待酒池子。第三個故事：青啤博物館內的一臺110年前的西門子電機，現在居然還能夠正常運轉，而同時代的還有一臺在非洲，但早已成了破銅爛鐵。這個故事中使員工體會到了德國人的嚴謹和對質量的高標準，也體會到了青啤人的誠信和認真。

影像作品具有較強的沖擊力和感染力。今年我們在公司組織了企業文化DV大賽，鼓勵員工拿起DV，拍出自己心目中的青啤文化。比如短片《杜娟的故事》，講述的是青啤漳州公司19歲的新員工杜娟發生了車禍后，昏迷了20多天。由于家鄉在湖北，身邊沒有親人，漳州公司的員工主動輪流照顧她，終于使她康復。我們在文化交流時帶著這個小片子，每次播放都會深深打動員工。