石油行業產業集中度與技術創新戰略

產業集中度（產業市場集中度）直接描述了特定產業內部不同企業的規模及其分布，反映了產業的市場壟斷與競爭狀況，是衡量產業市場結構的重要指標。依照產業組織理論中哈佛學派建立的“結構—行為—績效”（SCP）范式，產業市場結構決定了市場行為和市場績效，因此企業的技術創新行為和效果也主要受到產業市場結構的影響。然而，在何種市場結構更有利于企業的技術創新的問題上存在明顯爭論，有觀點認為壟斷性的市場結構更利于技術創新，也有觀點支持競爭性的市場結構更利于技術創新。

石油行業屬于“常規體系”，即更有利于具有壟斷地位的大企業開展技術創新活動。國際經驗顯示，政府和具有壟斷勢力的大企業是國際石油行業技術創新的主要承擔者。同時，石油行業具有明顯的資源排他性，企業一旦控制了油氣資源，其他企業將較難進入，進入壁壘較高。在這種情況下，處于壟斷地位的企業技術創新的動力往往不足。綜合考慮，寡占型市場結構應該更有利于石油行業技術創新活動的開展，這種觀點也得到了國內許多學者的支持，我國石油行業的市場化改革也正是向這個目標邁進。

我國石油行業的產業集中度

1998年產業重組以來，我國石油行業主要包括中國石油天然氣集團公司（CNPC）、中國石油化工集團公司（SINOPEC）、中國海洋石油總公司（CNOOC）三家石油生產企業。目前我國石油行業總體上保持較高的壟斷水平，三大石油集團幾乎壟斷了全國原油生產，寡頭壟斷的市場結構特征明顯。其中中國石油集團在石油開采方面依然處于絕對優勢地位，1999年以來其原油產量一直占全國總量的60%以上。盡管我國各主要油田和油氣開采企業均劃分為三大石油集團所屬，但各石油開采企業仍具有較強的獨立性，因此分析三大石油集團下屬石油開采企業的產業集中度能夠更加清晰的認識石油行業市場結構。1999年至2004年我國石油行業的絕對集中度，無論CR4還是CR8均呈現下降趨勢，表明石油行業在企業層面的壟斷狀況在不斷減弱。盡管如此，依據貝恩關于市場結構的劃定，CR4≥30%或CR8≥40%的標準，我國石油開采行業依然屬于寡占型市場結構。無論從整體層面上分析，還是就石油開采企業層面而言，我國石油行業CR8均高于70%的水平，屬于極高寡占型，這一點在整體層面上更為突出。盡管企業層面的CR8逐步下降，已經接近極高寡占型市場結構的臨界值，但依然遠高于高、中度寡占型市場結構40%的最低要求。

技術創新戰略的制約因素

我國石油行業的寡占型市場結構已形成，石油行業技術創新應處于較好的發展時期。三大集團均提出了技術創新戰略，如中國海油確立了協調發展戰略、科技領先戰略、人才興企戰略和低成本戰略；中石化確立了包含開發和形成核心技術、重視新產品開發、加強信息系統建設和應用在內的技術創新戰略。而就整體而言，我國石油行業依然呈現技術創新行為不足和技術創新效果欠佳。在勘探和開發領域，技術創新能力已接近或達到世界先進水平，“九五”以來，石油行業在勘探和開發技術投資沒有大幅度增加的情況下，各項指標均明顯好轉，科技貢獻率達50%。經一段時期努力，石油行業形成了一套具有中國特色的陸相油氣地質理論，在大型非均質砂巖油田、復式油氣區勘探開發以及低滲透和特低滲透油田開發等配套技術方面已經處于世界領先水平；在儲層預測技術、欠平衡鉆井和成像測井技術、定向井和水平井鉆井技術等方面基本跟蹤世界先進水平。與此同時，在煉油技術方面我國與世界先進水平存在較大差距，技術水平落后10~15年，研發能力明顯落后，關鍵技術主要依靠引進，引進后消化吸收能力不足，很難掌握其關鍵核心技術。研發投入明顯不足，我國石油行業研發投入僅占銷售額的1%，明顯低于國外石油企業。生產效率較低，石油資源采收率低于30%，遠低于33%的世界平均水平；我國石油行業的技術水平與技術創新能力均排名第8，處于中下游水平。由此來看，盡管我國石油行業三大集團均明確提出了技術創新戰略，但從其實際的行為和效果來看，我國石油行業技術創新水平依然較低。

從石油企業現狀看，目前石油企業內部環境還存在諸多不適應技術創新戰略實施的因素。首先，石油企業市場化改革有待深化。我國傳統的石油行業管理體制是模仿蘇聯模式建立起來的高度集權的計劃經濟模式，國家石油管理部門對石油行業進行統一管理。上世紀八十年代，為了適應改革開放和市場經濟的要求，國家加快了石油行業的市場化改革，撤銷了石油部，先后成立了中國海洋石油總公司、中國石油化工總公司、中國石油天然氣總公司和中國化工進出口總公司，形成了上下游分割、海陸分割、內外貿分割的格局，各總公司在各自產業鏈環節和區域具有獨家壟斷地位。1998年，國家對石油行業進行了新一輪重組，將化學工業部、中國石油天然氣總公司、中國石油化學總公司的政府職能合并，組建國家石油和化學工業局。按照上下游結合原則，組建上下游一體化、內外貿一體化的兩個特大石油化工集團，形成三大石油集團的格局，并延續至今。由此可見，我國石油行業的寡占結構并非市場行為，而是政府通過行政命令形成的，石油集團也均由計劃經濟下的政府部門和國有企業重組形成。盡管這是我國由計劃經濟向市場經濟過渡的必然選擇，但這個過程也必然使得石油企業本身帶有較強的計劃經濟的影子。因此，雖然石油行業市場化改革已取得重大成果，寡占格局基本形成，但企業集團內部的改革仍有待深化，計劃經濟時代遺留的管理思路和企業文化已成為制約石油企業技術創新戰略實施的重要原因。有學者認為，大企業的創新更多依賴內部因素，小企業創新則更多依賴外部因素，由此可見，不輔以內部改革的外部環境的改變對石油集團這種超大企業技術創新的影響自然不明顯。

其次，重“資源拓展”輕“能力培養”的觀念制約石油集團的技術創新戰略實施。上世紀90年代以來，企業戰略理論出現了許多新的發展，企業能力理論是其中重要內容之一。核心能力的概念是由普拉哈拉德和哈默首先提出的，該理論強調企業的資源水平以及企業內部技術能力和管理能力對企業戰略制定和實施的影響。在核心能力概念的基礎上，先后出現了基于資源的戰略觀和基于能力的戰略管，兩者觀點大體相同，往往均被稱為企業能力理論。該理論認為市場競爭的本質是企業核心能力的競爭，核心能力來源于企業獨特的協調能力、知識積累和技術研發等多個方面。石油行業是典型的資源依賴型行業，油氣資源是企業存在與發展的主要依托，發現和占有豐富的油氣資源是石油企業未來發展的重要保障。目前，盡管我國石油集團油氣資源儲備已接近或超過世界石油巨頭水平，但面對國內能源壓力和國際競爭，積極拓展油氣資源儲備已成為我國石油集團的必然選擇，近年來我國石油集團紛紛加強國際合作，積極開展國際油氣資源的勘探和開采，取得顯著的成績。重視資源拓展的觀念反映在技術創新領域主要表現為，石油勘探技術的突飛猛進。然而，石油企業的核心能力不僅包括油氣資源的拓展能力，還應包括油氣的開采和生產能力，前一項主要體現在量的增長，而生產技術則體現質的進步，即效率問題。就目前環境而言，提高生產效率對石油企業具有重要意義。全球油氣資源總量與油氣需求矛盾突出，國際油氣資源競爭加劇均對我國石油企業拓展資源提出了挑戰，而且生產效率提高也更加符合集約化發展思路。我國石油集團往往存在重“資源”輕“效率”的觀念，這種觀念造成技術創新戰略往往流于形式或較為片面。

再次，內部技術創新組織結構尚需改進。美國學者錢德勒曾經指出，戰略結構關系的基本原則是組織的結構要服從組織的戰略。合理的組織結構能夠保障戰略的實施，反之不合理的組織結構將妨礙組織企業戰略的落實。目前，我國石油集團的研發體系主要包括兩個層次，總公司直屬的研發機構和各所屬企業的研發機構。以中國石化為例，其不僅擁有6家直屬的科研單位，而且在各勘探開發、煉油加工公司和生產企業還設有100多家科研開發機構。研究開發項目也分兩級管理，總部直屬立項科研項目由總公司負責，各企業科研項目報總公司審批后獨立執行。兩層次研發組織結構雖然有利于大小研發項目分工合作，在總公司統一管理的基礎上充分發揮企業的靈活性，但由于研發體系大都是由計劃經濟時期科研單位改組而來，因此盡管科研部門眾多，但人員分散、職能重疊、專業重疊現象明顯，極大影響了集團整體科技創新能力和效果。此外，集團下屬各企業具有較大獨立性，一方面造成科研開發項目分散、資金分散、人員分散，另一方面研發項目低水平重復開發、技術重復引進現象嚴重。同時，盡管從企業層面分析，石油行業寡占型市場結構特點明顯，但石油企業實質處于兩種競爭模式下，即與集團外部企業的競爭和與集團內部企業的競爭，外部競爭增強了企業技術創新意愿，而內部競爭又使得企業在技術創新方面具有“搭便車”的心理，從而降低企業技術創新的動力。

結論及建議

產業組織理論與企業戰略管理理論表明，市場結構是影響企業技術創新戰略的重要因素，石油行業的具體特點以及國際經驗顯示，寡占型市場結構更有利于石油行業技術創新戰略的實施。目前，我國石油行業寡占型市場結構已經基本形成，然而企業技術創新戰略的實施和效果并不明顯。究其原因，筆者認為我國石油行業寡占市場結構的形成并非市場行為的結果，而是政府行為的結果，因此雖然石油行業形成了適應技術創新之“表”，但企業內部尚缺乏技術創新之“核”。現代企業戰略理論更加強調企業內外部環境對企業戰略的影響，技術創新戰略作為企業戰略的重要組成成分，同樣受到企業內外部環境的影響。目前，我國石油企業具有技術創新的外部環境，但其內部環境還有許多不適應技術創新戰略實施的問題，主要表現在市場化程度不夠、企業發展觀念和內部組織結構等方面，這些問題限制了石油企業技術創新戰略的實施和效果。針對技術創新戰略實施中存在的問題，石油企業應加快內部改革，努力培育適應技術創新戰略的內部環境。

第一、加快市場化改革步伐，培育適應市場經濟的企業文化。針對計劃經濟時代遺留下來的問題，石油企業應積極推進市場化改革步伐，完善現代企業制度和公司治理結構，使企業真正成為適應社會主義市場經濟的現代企業集團。企業文化是企業發展和戰略實施的重要精神動力和有效手段，同時企業文化具有較強的“慣性”，如不進行干預，舊的企業文化將在很長時期發揮作用。在推進市場化改革過程中，企業應大力培育市場經濟的企業文化，營造具有創新精神的企業文化氛圍，清除舊的企業文化對企業管理的影響，為技術創新戰略實施創造良好的文化環境。

第二、充分認識石油企業的核心能力，樹立“拓展資源”與“提高效率”并重的發展觀念。全面把握國內外的環境變化，樹立全局意識，充分認識提高效率對我國經濟社會進步和企業本身發展的重要意義，改變粗放式發展思路，在繼續拓展資源的同時，充分重視生產效率的提高，將其作為應對競爭的重要戰略內容，切實有效地全面推進企業技術創新戰略的實施，增強技術創新的效果。

第三、整合研發資源，理順不同部門之間關系，完善集團內部研發體系。挖掘集團內部研發資源的潛力，重新組合現有研發機構，對專業領域相同或相近的研發單位進行合并和重組，形成專業特色突出、分工明確的研發體系。根據石油行業研發項目投入高、風險大的特點，集中資金和科研力量，強化集團直屬科研機構的研究實力，使其能夠真正承擔集團主要的技術創新項目。規范和完善集團內部技術貿易市場，推行集團內部技術創新成果的有償轉讓和有償使用，形成合理的內部競爭合作環境。

第四、積極與國內外研發機構合作，多渠道推進技術創新。近年來，專業技術服務公司在國際石油行業的研發領域起到越來越重的作用，國際石油巨頭紛紛與服務公司合作開發，或直接向服務公司購買技術。針對這種發展趨勢，國內石油集團也應積極借助國內外科研機構的力量，探尋研究開發的新模式，充分利用國際國內技術市場，提升企業技術水平。