領導者崇拜與領導力文化

安·迪靈，羅伯特·戴特斯 朱利安·魯瑟爾/著

張慧玲/編譯

那些堅持自己的價值觀，注重個人聲譽的領導者，在面臨挑戰的時候，總是難免會想，一旦自己離開這家企業后，將給企業和自己留下什么？我用這么費力地支撐這個企業，這樣做到底有多大價值？員工會如何談論我？企業的明天是否依然會記住我？我在企業發展歷程中處于什么位置？他們心中往往很矛盾。他們明白，作為企業領導者，必須增加企業的價值，而不是當他們離開時把企業價值帶走。當一個企業在領導者離開后，失去發展能力，開始下滑、衰敗，從某種意義上說，這確實顯示出這位領導者有才能，說明他在任期間為企業增加了價值。但它又表明，這位領導者沒有賦予企業超越以往業績的秉賦，他領導下的企業缺乏內動力。這就需要反思：什么是你留給企業的遺產？從現在開始未來十年，誰將管理你的公司？你現在能為繼任者做些什么？

能給人留下深刻印象的企業，往往要靠幾任能力超群的領導者的努力。特易購公司是一家令人尊敬的食品零售企業。在伊恩#8226;麥克勞倫的努力下，公司獲得了英國市場的領導地位。他退休時，有人預測特易購的明星地位將衰落。但在特里#8226;萊西的領導下，企業變得更加強大，在東歐和遠東的國際市場擴張中取得了成功。在美國，當特易購的網上購物系統得到經營許可后，別的零售公司才意識到這一點。萊西在許多方面都不同于麥克勞倫，但如果麥克勞倫沒把他的精神遺產留在公司的“軀體”中，那么，在萊西掌握公司時就不會受到員工的尊重，因而難以取得如此成功。

不少企業領導者都沒能在企業創造出領導力文化，而是津津樂道于培養領導者崇拜。領導者崇拜是一種拒絕發展的、不求完善的、追求短期效果的現象，當培養領導者崇拜的人離開后，它就會迅即消退。文化則是一種更求持久、更有活力的現象，它的生存和能量的發揮不依賴于個別人物的存在及其個性。文化是在組織的所有成員中產生的，并且能共同分享的東西。文化能傳遞知識和能力給每個成員。文化是共享的，在它的創造者被人們遺忘后，文化本身卻能長時間地保持影響力。

有案例可以證明領導者崇拜和領導力文化之間存在的天壤之別。有一個零售企業，開辦這個企業的家族多年來一直很成功，有不錯的利潤，企業價值觀廣泛地受到員工和商業同行的尊重。但是，在公司里對領導者的崇拜相當嚴重，以致于當業績開始下滑時，也很少有人去說出自己的真實想法。有一個以前在這家公司工作的中層管理者說：“我從不關心自己的表現被如何評價，事實上，我沒有接受過這方面的任何反饋，經營目標的設定也不是清晰的。當老板在走廊里從我身邊經過時，我習慣于注視著他。如果他微笑著向我打招呼，我會認為一切正常。如果他不理我，我會認為我遇到了麻煩。”這位中層管理者把精力用在了管理老板的感覺上，而不是放在那些正在離開的顧客身上。

在預期、結盟、行動這三個關鍵方面培育企業領導力的實踐告訴我們：具有領導力文化的企業將戰勝領導者崇拜的企業。

預期

預期能讓我們走在曲線變化的預見點上。要做到這一點，需要保持思維上的敏捷，能對微弱的信號或趨勢做出恰當反應，創造流動性的組織，以適應快速變化著的新環境。為此，企業和它的領導者要對微弱的信號保持警覺，以開放的姿態面對可能難以接受的局面。

領導者崇拜的一個具有代表性的標志是企業要由一個強人做決策，以決定企業發展方向。結果，企業的行為和計劃由這個強人控制。企業員工的計劃和行動的出發點主要是他們對領導者的敬畏和愛戴。領導者崇拜往往伴隨著許多花言巧語。領導者不去傾聽員工的真實想法，員工也不敢公開說出自己的想法。那些出露端倪的跡象和對企業發展將會產生威脅的信息不被傳遞，表明企業此時已經出現了自身的腐化。有一家電子產品生產企業，面對公司核心市場不斷激烈的競爭，CEO成立了一個小組，重新制定公司的戰略。小組成員已經進行清晰的具有洞察力的分析并做出了結構調整方案。他們的提議具有創造性，但是CEO不習慣接受來自他人的任何想法。最終他解散了這個小組，理由是：這些人沒有提出他想要的東西。

在領導力文化里，許多員工被鼓勵去表達他們的想法和愿景，會進行真實的對話，領導者去傾聽員工說些什么。這樣，領導者會收集到一些信息，這些信息就包括企業將要來臨的機會和目前潛在的威脅。

結盟

通過結盟，把你的價值觀和行為與其他人的價值觀和行為協調起來，共同在追求企業目標中有效地行動。為了建立與聯盟企業相互協調的文化，領導者必須細化企業的價值觀，以成功地找到建立聯盟的企業變革方式。整體性與公正意識是凝聚聯盟企業的粘合劑。

在領導者崇拜型組織里，團隊或企業的成功主要建立在領導者個性基礎上。領導者是企業愿景、使命和價值觀的首要來源。因此，企業的成功幾乎完全是因為領導者的能力和個人魅力。領導者崇拜常常是建立在“人與人之間基本不平等”的認知上。結果，員工被看作是能夠輕易被取代的、可有可無的個體，而領導者的利益則高于企業的其他人。

在領導力文化中，企業的成功建立在具有共同愿景的人共同努力的基礎之上。1984年，3M公司總裁威廉姆#8226;麥克奈特清晰地制定了一套管理原則，形成了促進3M公司創新繁榮的企業文化，包括：隨著業務的增長，委派和鼓勵員工行使其主動性；允許被授予權責之人以自己的風格行事；指責工作失誤的人就是扼殺其主動性；如果公司想繼續發展，就需要許多具有主動性的人。

行動

如果行動是及時的、集中的、有效的，領導者就必須指出行動會使企業在什么地方增加價值。這樣，在遇到風險時，大家就會堅持正確的東西。

在領導者崇拜的企業中，成功的信念往往局限在高層人物，其他人都在等待，直到他們被領導者指派，然后再按指令去做。而在具有領導力文化的企業里，所有的人都被鼓勵并給予機會表現和發展自己的領導力，企業還能夠真誠、持續地培訓練未來的領導者。