讓績效管理“文化”起來

企業文化與績效管理的完美結合，既為企業文化的“落地”提供了軌道，又為績效管理的“升空”提供了源動力。

績效管理作為企業管理的工具和方法，其重要性已為廣大管理者所認同，相當一批企業投入了較大精力。但遺憾的是，通過績效管理達到預期目的的企業卻很少，大多數企業不是中途夭折，就是流于形式。問題何在？ 其原因之一就是績效管理脫離了企業文化，說到底就是績效管理沒有“文化”起來。

一、企業文化與人力資源管理的協同關系

企業文化指導和制約人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。人力資源管理的控制、激勵、培訓、開發及整合等功能的實現，都受到企業文化直接或潛在的影響。例如，國內外成功企業的經驗表明，企業在招聘人才時往往對應聘人進行三方面的測試：知識和技能（看有無能力），動機和態度（看有無意愿），工作偏好（看價值觀是否契合）。凡是這三方面測試合格的求職者，聘用后都會有較高的工作效率。

人力資源管理的主體和客體均是人，員工在工作中表現出來的想法和行為，恰是企業文化理念的體現。因此，人力資源管理的實踐能夠真正成為企業文化落地最有力的工具。

登山——企業文化與人力資源管理協同

在登山目標和路線既定的情形下，如何讓你的團隊順利到達目的地？

首先，要選擇喜歡登山、身體條件好的人組成團隊，這一點非常重要。要教會團員登山的方法，宣布達到山頂有什么獎勵，路上還要適時地為他們提供水和食物，不然有些人很可能就堅持不到終點。這就是人力資源管理的問題。

其次，要確保你的團員在目標一致的前提下斗志昂揚，充滿激情，至少不要搞窩里斗，不然可能在半路就會散伙。因此需要統一大家的價值觀，避免出現內耗。這就是企業文化的問題。

處理好上述這兩個問題，團隊才能順利到達目的地。這兩者的結合，就是企業文化與人力資源管理的協同。

二、績效考核是實現企業文化與人力資源管理協同的重要橋梁

一個企業只有建立起能夠體現企業文化理念的績效考核體系，使員工從各種考核中體驗到哪些行為是高績效的、有益的、符合企業文化理念的，哪些行為是低績效的、有害的、背離企業文化理念的，才能真正發揮考核的功能，并使企業文化得到固化。

實施績效考核，本質上是要將企業文化理念以更具體、更直觀、更容易為本企業的員工所理解和接納的形式，在企業運作中體現出來，并通過績效考核的諸多環節予以強化。在考核體系內，要注入企業價值觀念內容，將其做為多元考核指標的一部分。其中對企業價值觀的解釋，要通過各種行為規范來進行，明確鼓勵什么行為、反對什么行為，以達到詮釋企業價值觀的目的。比如，企業強調的價值觀是客戶導向、質量取勝，則可將這些理念具體地體現為快速生產、及時交貨、確保產品質量，還可以進一步將其轉化為關鍵績效指標，如對生產周期、交貨達成率、產品合格率等指標做出明確規定。

三、“三把火”讓華美績效管理“文化”起來

東莞市華美食品有限公司，曾被企業文化與績效管理脫節的問題所困擾。作為食品行業的后起之秀，華美在十幾年的歷史中創造了一個個奇跡：通過了“中國綠色食品”認證；獲得了“中國名牌產品”稱號及“全國食品工業龍頭食品企業”等殊榮。但在快速發展的同時，也存在一些阻礙因素，績效考核問題就是其中之一。

華美在發展初期，組織規模較小，績效管理相對簡單。隨著企業規模的不斷擴大，簡單的績效管理模式逐漸顯示出弊端，難以適應企業的快速發展。為此，華美借助外腦，與經盛管理咨詢公司合作，引進企業文化建設體系，對績效管理進行了梳理，最終讓績效管理 “文化”起來。在這個過程中，經盛咨詢燒了“三把火”：

第一把火：遵循績效管理的文化法則，塑造華美特色績效文化。

高度決定了態勢，高度不同，形成的態勢就有天壤之別。績效管理需要指導思想，否則就會迷失方向，這個指導思想就是企業文化。績效管理指導思想不同，其結果也會迥然不同。

關注過程的績效考核，注重員工的工作態度和能力，評估內容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。績效考核多為考評工具較科學、企業文化更傾向于“以人為本”的公司所采用，它也較多地用于新員工的短期績效考核。

關注結果的績效考核，注重工作的最終業績，以工作結果為導向，評估內容主要集中在工作的實際產出。它營造的是一種比較理性、任務導向的文化氛圍。由于過于看重最終結果，可能忽略了過程，導致過于注重短期利益，而忽視了核心能力的培養和發展。

公司的績效管理是更關注過程，還是更關注結果，要因公司具體情況而定。經過診斷分析，我們提煉了華美“注重結果，關注過程”的績效管理思想，著眼于“改善短期績效， 建立持續競爭優勢”。

華美績效文化——改善短期績效， 建立持續競爭優勢

★ 改善短期績效。首先強調結果導向，以成敗論英雄，強化公司的榮譽體系，樹立華美的旗幟型人物和團隊。（注重結果）

★ 建立長期競爭優勢。優異的結果是我們共同的追求，但我們也要注意維持產出和投入的平衡，特別是培養可持續發展能力，形成華美的持續競爭優勢。（關注過程）

經過變革，華美績效管理接受企業文化的指導，并服務于企業文化，形成一種良性的互動關系。（如圖1）所示。

第二把火：基于文化理念設置考核指標，構建吻合華美文化的績效考核體系。

考核指標要貫徹企業文化，接受企業文化的指導。根據華美的績效管理文化及其實際情況，我們為其設計了基于平衡記分卡的KPI考核指標體系（如圖2）：這是對華美企業愿景和使命分解的結果，是華美發展戰略的具體化，它實現了考核的定量與定性相結合，短期與長期相結合，既注重結果，又關注了過程。

愿景是企業存在的目的。華美公司的愿景：“引領食品行業潮流，締造國際健康品牌”，氣勢恢弘，給人力量。同時，“食品、健康”的行業定位為考核操作提供了可行性。

華美以“創造時尚美味，體驗快樂生活”為使命，倡導“快樂、協作、行動、仁愛、激情、創新”的核心價值觀。如何將這些文化理念指標化，融進考核體系中，是華美考核指標制定環節的重要工作。

文化理念指標化，使得華美的考核指標不再“冷漠無情”，并傳承了華美“健康、快樂”的文化，體現了華美“人性＋制度”的仁愛管理思想。（如表1）。在這過程中，強化了華美的協作、行動、創新意識，使企業充滿激情活力，為華美可持續發展提供強大后勁。

表1華美：文化理念指標化（局部）

差錯次數反映了員工對工作的責任心，對企業的忠誠度，表明了企業文化建設的程度。提醒員工避免犯同樣的錯誤，增強員工的責任心，減少企業運行過程中的人為損失。

第三把火：從心做起，塑造無縫的績效溝通文化。

要建立績效文化，首先要把整個公司業務的戰略和想法真正傳達給每一位員工，讓全體員工理解公司的目標。績效考核整個過程就是不斷溝通的過程，是企業戰略思想、目標、企業文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通，是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

在設定績效目標時，管理者要同員工充分溝通，就目標達成一致。績效目標制定后，管理者要幫助員工實現目標。因為績效目標往往略高于員工的實際能力，難免在實現過程中出現困難，管理者要與員工一起，通過溝通改進業績，提升水平。績效考核結束后，管理者還需要通過溝通，讓員工明白自己在今后的工作中繼續發揚的長處以及要克服的短處，發揮績效考核的激勵作用。

塑造無縫的績效溝通文化的途徑眾多，開展團隊學習和進行深度交流是我們在華美項目中的深切體會。

華美績效管理變革，形象地說明了企業文化本身并不是一種可以脫離企業管理實踐而發生作用的純粹精神號召。真正有生命力的、強烈的企業文化，是蘊藏在企業所有活動中的一種內在東西。只有以企業的管理政策與實踐作為制度支撐的企業文化，才能真正深入到每一位企業員工的心中，從而具有強大的生命力。