吳鷹：夢斷ＵＴ斯達康？

演繹了小靈通輝煌的吳鷹，卻折戟IPTV 、3G 戰場。6月1日，UT斯達康創始人吳鷹被董事會“請”出了公司。這對大胡子吳鷹來講，是結束還是開始？

人物簡歷

吳鷹，1992年，吳鷹從美回國注冊斯達康（Starcom）網絡系統公司。1995年，吳鷹創辦的Starcom和臺灣人陸弘亮創辦的Unitech電信合并，成立了UT斯達康，吳鷹擔任總裁兼首席執行官。2000年3月3日，UT斯達康公司在美國上市。吳鷹曾名列美國《商業周刊》評選的50位亞洲之星之一。

“我沒想走，我不是逃兵。”

“回歸以中國為核心，UT斯達康完全可以重振雄風。”

“我對董事會還沒有認真討論過公司下一步戰略前就急于要求我離開表示不解。”

6月1日，吳鷹和讓他輝煌一時的UT斯達康畫上了句號。這個曾經在媒體面前侃侃而談的大胡子總裁，言辭語句里只有自己才能體味的百味人生。當天，UT斯達康對外宣布，執行副總裁兼中國區首席執行官吳鷹離職。

但有業界分析人士透露，吳鷹此次離職實為“以退為進”，離職實質上是謀求著更大的動作。吳鷹還有機會卷土重來嗎？

“胡子鷹”敗走資方意志

對于“中國市場”的分歧，是吳鷹和UT斯達康董事會分道揚鑣的重要原因。

吳鷹堅信“贏在中國”，應該堅持深耕中國市場。但資本方認為，“要提升股東價值最大化“，而這一目標最佳方法是“繼續利用在世界各地市場建立起來的優勢，使公司回到以贏利為主的目標上。”（UT斯達康董事會主席托馬斯#8226;羅伊語）

而6月3日，吳鷹個人通過媒體發表的聲明則對上述結論發表了不同的觀點：“我對董事會做出這樣的決定感到非常遺憾。”他認為，目前，UT斯達康還沒有足夠的能力在全球范圍內進行大規模擴張，作為中國公司，在國際化道路受到挫折時，應該積極面對現實，收縮市場戰線及產品線，深耕中國市場。

“回歸以中國為核心，UT斯達康完全可以重振雄風。”吳鷹反復強調，事實上UT斯達康中國的運營在2006年已經實現大幅度盈利。這是在2005年大量虧損的情況下實現的。

然而，資本的力量似乎從來決定著最后的結果，正如當年華平的決定使得李一男不得不讓自己辛苦創辦的港灣重回華為的懷抱一樣。

對今天的吳鷹來說，在這場和資本方的博弈中，誰勝誰負似乎還難以下結論。“是進還是退，還是以退為進，這場游戲還沒有結束。”一接近吳鷹的業內人士意味深長地說。

但吳鷹的離職，至少說明，曾經輝煌的UT斯達康，正在陷入困境。而這一困境，需要人來承擔責任，資方選擇了吳鷹。

成也小靈通，敗也小靈通

滿臉長滿大胡子的吳鷹，被認為是UT斯達康的標志，更被認為是小靈通時代的符號。

曾經在2003年，吳鷹帶領的UT斯達康創造了收入總額19.65億美元，增長率100％，這一年，UT斯達康的小靈通業務收入為19億美元。

但是，過分依靠“小靈通”一家獨大的業務模式，很快讓UT斯達康看到了弊端。

2003年國內小靈通系統設備投資總額達到150億-170億元; 但2004年小靈通系統設備總體投資規模約為70億-100億元，比上年下降了50%; 2005年，景況越來越艱難。中國電信和網通兩家固網運營商對小靈通的投資比2004年又下降了30％－40％左右。

“2006年固網運營商在小靈通上基本沒有什么新的投資了，只有一點零星的網絡優化。”電信研究院一專家告訴記者。小靈通的投資的縮水，使得靠小靈通發家的UT斯達康，不得不開辟新的戰場。

折戟IPTV 、3G 戰場

小靈通的市場危機，吳鷹和UT斯達康并不是沒有看到。

早在2004年，UT斯達康開始積極開辟第二、第三戰場——開展IPTV業務和3G，加強CDMA手機業務。

UT斯達康在IPTV上投入巨大，在國內的杭州、深圳，美國的新澤西和加州設有IPTV研發中心，開發端到端IPTV解決方案，并積極開拓海外市場。

但是，UT斯達康在IPTV業務上并沒有帶來預期的收入增長。一方面國內IPTV市場由于廣電系統和電信部門的利益博弈，使得這塊“看上去很美”的業務遲遲沒有實質性動作，各地都僅僅停留在少數的商用和更多的試點階段；而另一方面，在日本的海外IPTV市場，UT在YahooBB的項目也只是“總包”的角色，其中傳輸等核心設備，是直接采購阿爾卡特的。

而UT斯達康的3G布局，也因為國內3G市場的遲遲未動，而成為投資無底洞。再加上UT斯達康認識到自己在移動市場毫無客戶基礎，終于痛下決心裁撤3G。

第二、三戰場的開辟沒能讓UT斯達康在最輝煌的時代迅速突圍，而從2006年中開始，UT斯達康一直深陷“推遲發布財報”的泥淖之中，其中不乏幾次險些遭到納斯達克摘牌危機。

某種程度上，吳鷹的離職，是為UT斯達康這幾年的困境買單。

采訪手記:人性輸給了理性

“吳總平時在公司對員工和下屬非常寬厚和友好。”幾乎所有和吳鷹共事過的UT斯達康員工都這樣評價吳鷹。

不錯，在辦公室過道上，在公司的食堂里，吳鷹隔著老遠向員工打招呼和微笑，而很多人常常是還沒有反應過來吳鷹就匆匆而過了。

“2004年公司業績開始下滑后的很長時間里，我們工作都很人性和寬松，我們還很得意，常常嘲笑那些在華為天天加班的員工，干的活比我們多，掙的錢卻比我們少。”2003年曾經在UT斯達康工作了兩年多的張震回憶起當年的盛況還頗露神往。

更有員工回憶當年UT斯達康在三亞開年會，分公司要在半夜兩點離開，吳鷹一個人為大家張羅早餐，而且幫每個人把行李拿到車上，最后揮手目送班車離開。

吳鷹的友好和平和不但體現在對待員工上，也體現在對待媒體上。

2005年，由于受上述諸多原因的影響，UT斯達康業務下滑愈加明顯，裁員不得不成為一個解決困境的手段。一般而言，大公司談到裁員都三緘其口，而吳鷹則主動面對媒體，詳細地向外界披露了UT斯達康的裁員方案細節以及裁員后的候補措施等等。

“吳鷹是一個非常人性的管理者，但人性的管理不等于理性的管理，這也許是UT斯達康走到今天的原因之一。”當年和吳鷹一起在UT打拼、現就任另一跨國公司高管的前UT高層這樣評價說。（文/小晏）