吳鷹：夢斷ＵＴ斯達康？

演繹了小靈通輝煌的吳鷹，卻折戟IPTV 、3G 戰(zhàn)場。6月1日，UT斯達康創(chuàng)始人吳鷹被董事會“請”出了公司。這對大胡子吳鷹來講，是結(jié)束還是開始？

人物簡歷

吳鷹，1992年，吳鷹從美回國注冊斯達康（Starcom）網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)公司。1995年，吳鷹創(chuàng)辦的Starcom和臺灣人陸弘亮創(chuàng)辦的Unitech電信合并，成立了UT斯達康，吳鷹擔任總裁兼首席執(zhí)行官。2000年3月3日，UT斯達康公司在美國上市。吳鷹曾名列美國《商業(yè)周刊》評選的50位亞洲之星之一。

“我沒想走，我不是逃兵。”

“回歸以中國為核心，UT斯達康完全可以重振雄風。”

“我對董事會還沒有認真討論過公司下一步戰(zhàn)略前就急于要求我離開表示不解。”

6月1日，吳鷹和讓他輝煌一時的UT斯達康畫上了句號。這個曾經(jīng)在媒體面前侃侃而談的大胡子總裁，言辭語句里只有自己才能體味的百味人生。當天，UT斯達康對外宣布，執(zhí)行副總裁兼中國區(qū)首席執(zhí)行官吳鷹離職。

但有業(yè)界分析人士透露，吳鷹此次離職實為“以退為進”，離職實質(zhì)上是謀求著更大的動作。吳鷹還有機會卷土重來嗎？

“胡子鷹”敗走資方意志

對于“中國市場”的分歧，是吳鷹和UT斯達康董事會分道揚鑣的重要原因。

吳鷹堅信“贏在中國”，應(yīng)該堅持深耕中國市場。但資本方認為，“要提升股東價值最大化“，而這一目標最佳方法是“繼續(xù)利用在世界各地市場建立起來的優(yōu)勢，使公司回到以贏利為主的目標上。”（UT斯達康董事會主席托馬斯#8226;羅伊語）

而6月3日，吳鷹個人通過媒體發(fā)表的聲明則對上述結(jié)論發(fā)表了不同的觀點：“我對董事會做出這樣的決定感到非常遺憾。”他認為，目前，UT斯達康還沒有足夠的能力在全球范圍內(nèi)進行大規(guī)模擴張，作為中國公司，在國際化道路受到挫折時，應(yīng)該積極面對現(xiàn)實，收縮市場戰(zhàn)線及產(chǎn)品線，深耕中國市場。

“回歸以中國為核心，UT斯達康完全可以重振雄風。”吳鷹反復強調(diào)，事實上UT斯達康中國的運營在2006年已經(jīng)實現(xiàn)大幅度盈利。這是在2005年大量虧損的情況下實現(xiàn)的。

然而，資本的力量似乎從來決定著最后的結(jié)果，正如當年華平的決定使得李一男不得不讓自己辛苦創(chuàng)辦的港灣重回華為的懷抱一樣。

對今天的吳鷹來說，在這場和資本方的博弈中，誰勝誰負似乎還難以下結(jié)論。“是進還是退，還是以退為進，這場游戲還沒有結(jié)束。”一接近吳鷹的業(yè)內(nèi)人士意味深長地說。

但吳鷹的離職，至少說明，曾經(jīng)輝煌的UT斯達康，正在陷入困境。而這一困境，需要人來承擔責任，資方選擇了吳鷹。

成也小靈通，敗也小靈通

滿臉長滿大胡子的吳鷹，被認為是UT斯達康的標志，更被認為是小靈通時代的符號。

曾經(jīng)在2003年，吳鷹帶領(lǐng)的UT斯達康創(chuàng)造了收入總額19.65億美元，增長率100％，這一年，UT斯達康的小靈通業(yè)務(wù)收入為19億美元。

但是，過分依靠“小靈通”一家獨大的業(yè)務(wù)模式，很快讓UT斯達康看到了弊端。

2003年國內(nèi)小靈通系統(tǒng)設(shè)備投資總額達到150億-170億元; 但2004年小靈通系統(tǒng)設(shè)備總體投資規(guī)模約為70億-100億元，比上年下降了50%; 2005年，景況越來越艱難。中國電信和網(wǎng)通兩家固網(wǎng)運營商對小靈通的投資比2004年又下降了30％－40％左右。

“2006年固網(wǎng)運營商在小靈通上基本沒有什么新的投資了，只有一點零星的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。”電信研究院一專家告訴記者。小靈通的投資的縮水，使得靠小靈通發(fā)家的UT斯達康，不得不開辟新的戰(zhàn)場。

折戟IPTV 、3G 戰(zhàn)場

小靈通的市場危機，吳鷹和UT斯達康并不是沒有看到。

早在2004年，UT斯達康開始積極開辟第二、第三戰(zhàn)場——開展IPTV業(yè)務(wù)和3G，加強CDMA手機業(yè)務(wù)。

UT斯達康在IPTV上投入巨大，在國內(nèi)的杭州、深圳，美國的新澤西和加州設(shè)有IPTV研發(fā)中心，開發(fā)端到端IPTV解決方案，并積極開拓海外市場。

但是，UT斯達康在IPTV業(yè)務(wù)上并沒有帶來預期的收入增長。一方面國內(nèi)IPTV市場由于廣電系統(tǒng)和電信部門的利益博弈，使得這塊“看上去很美”的業(yè)務(wù)遲遲沒有實質(zhì)性動作，各地都僅僅停留在少數(shù)的商用和更多的試點階段；而另一方面，在日本的海外IPTV市場，UT在YahooBB的項目也只是“總包”的角色，其中傳輸?shù)群诵脑O(shè)備，是直接采購阿爾卡特的。

而UT斯達康的3G布局，也因為國內(nèi)3G市場的遲遲未動，而成為投資無底洞。再加上UT斯達康認識到自己在移動市場毫無客戶基礎(chǔ)，終于痛下決心裁撤3G。

第二、三戰(zhàn)場的開辟沒能讓UT斯達康在最輝煌的時代迅速突圍，而從2006年中開始，UT斯達康一直深陷“推遲發(fā)布財報”的泥淖之中，其中不乏幾次險些遭到納斯達克摘牌危機。

某種程度上，吳鷹的離職，是為UT斯達康這幾年的困境買單。

采訪手記:人性輸給了理性

“吳總平時在公司對員工和下屬非常寬厚和友好。”幾乎所有和吳鷹共事過的UT斯達康員工都這樣評價吳鷹。

不錯，在辦公室過道上，在公司的食堂里，吳鷹隔著老遠向員工打招呼和微笑，而很多人常常是還沒有反應(yīng)過來吳鷹就匆匆而過了。

“2004年公司業(yè)績開始下滑后的很長時間里，我們工作都很人性和寬松，我們還很得意，常常嘲笑那些在華為天天加班的員工，干的活比我們多，掙的錢卻比我們少。”2003年曾經(jīng)在UT斯達康工作了兩年多的張震回憶起當年的盛況還頗露神往。

更有員工回憶當年UT斯達康在三亞開年會，分公司要在半夜兩點離開，吳鷹一個人為大家張羅早餐，而且?guī)兔總€人把行李拿到車上，最后揮手目送班車離開。

吳鷹的友好和平和不但體現(xiàn)在對待員工上，也體現(xiàn)在對待媒體上。

2005年，由于受上述諸多原因的影響，UT斯達康業(yè)務(wù)下滑愈加明顯，裁員不得不成為一個解決困境的手段。一般而言，大公司談到裁員都三緘其口，而吳鷹則主動面對媒體，詳細地向外界披露了UT斯達康的裁員方案細節(jié)以及裁員后的候補措施等等。

“吳鷹是一個非常人性的管理者，但人性的管理不等于理性的管理，這也許是UT斯達康走到今天的原因之一。”當年和吳鷹一起在UT打拼、現(xiàn)就任另一跨國公司高管的前UT高層這樣評價說。（文/小晏）