徐沛欣的“一二三”

這代創業者呈現出一路狂奔的姿態，沒有業余時間，壓縮個人愛好，但他們依舊對自己的生活感到滿意，畢竟從助跑到起飛的美妙不是人人都能體會得到。

徐沛欣辦公室外間的墻壁上，掛著一幅手模作品，十幾只手掌在石膏板上留下或大或小，或莊重或恣意的印記。每個凹嵌進去的手印上都簽了名，頗有眾志成城的意味，這是紅孩子的高層團隊，徐沛欣的手印就在正中間。平時他會帶著其他高管向員工鞠躬，意在幫助員工消除心理障礙—“以中國的傳統，表達致敬的方式有三種：磕頭、作揖、鞠躬。其中只有鞠躬是平等的。”因為紅孩子的配送員向客戶遞送產品時，被要求鞠不小于六十度的躬，否則對方可以拒絕付款。“從內心真正尊重你的客戶，企業才能發展。而有時要改變內心一些東西，必須從外在著手。”

徐沛欣的“發明創造”不只如此，他還是第一個提出“B2F”商務模式的人。徐沛欣語速很快，但絕不咄咄逼人。徐沛欣思維很快，話一出口，就歸納成“第一、第二、第三” ……

關于紅孩子的“一二三”

“紅孩子能夠奉獻給客戶的就三點：一、可信賴性；二、便宜的產品；三、方便快捷的服務。”徐沛欣總結紅孩子最突出的競爭力。

作為最大的母嬰產品網上銷售商，紅孩子要求商品必須具備“產品合格證”、“產品說明書”、“產品質量認證”，因為每一罐奶粉都與一個嬌弱的小生命息息相關。紅孩子憑著自律換來母親們的信賴。

物美還得價廉。以前，北京母嬰產品市場的利潤率在百分之二十以上，紅孩子一來就把利潤率定到了百分之十五。“我們就是劫道的！”徐沛欣開玩笑地說，這是快速占領市場最直接簡單的方法。

打破網上和目錄直銷“48 小時內送達”的行業慣例，徐沛欣令紅孩子“全面提速”，將產品在24 小時內送到客戶手里。我們知道中國沒有小天使，但紅孩子的LOGO 上插著一對翅膀，因為他會飛！

今年紅孩子還邀請21 名用戶成立了一個“家長委員會”，對自己的產品和服務進行監督。“把我們自己的紅孩子變成大家的紅孩子”，徐沛欣揣著這樣的心思。孩子進步了，家長鼓勵鼓勵；孩子犯錯了，家長批評教育；更關鍵的是，家長得“培養”自己的孩子—“要讓客戶每一次在我們這里購物時，都感到自己又為紅孩子的成長添了一份力量。”同時，紅孩子也會回報家長，所謂“提好建議得禮品”。今天紅孩子的用戶達60 萬人，他忙著與眾多的“爸爸媽媽”增進感情。

現在，紅孩子不光打寶寶牌了，還要贏得一個家庭所有成員的歡心。“我們從專門銷售嬰兒產品到給媽媽的化妝品，給爺爺奶奶的健康用品，把B2C（Business toConsumer）模式轉化為B2F（Business toFami l y）模式。嬰兒用品的購買決策者是母親，同時母親也掌握了一個家庭中絕大多數用品的購買權，所以我們根據母親的決策半徑，來添加產品種類。”紅孩子已由當初單一的母嬰用品線擴展到包含家居、健康、教育、化妝，以及禮品在內的六條線路。“讓紅孩子的品牌深入到每一位家庭成員心中，把它塑造成中國最大的一站式家庭購物平臺。”對此，徐沛欣信心十足。

“但凡一個人想做成一點事情，首先得勤奮，有效工作時間比別人長，這是剛性的；第二，想得要比別人多，別人做加法的時候，你會用乘法去考慮問題。”徐沛欣常常跟員工談起這兩點。喜歡讀書的徐沛欣會送書給員工，紅孩子去年并購小阿華進軍上海母嬰市場時，徐沛欣向上海分公司采購總監贈送了一本《沃爾瑪的采購》，“送書不僅是一種關懷，還有將你對他的期待，希望他在哪些方面有所提高，都通過書傳達給他。”徐沛欣喜歡看人物傳記，這似乎是許多“野心勃勃”的企業家的通好。墨西哥大亨卡洛斯讀過《巴菲特傳》，今年他終于取代巴菲特成為世界第二富豪。紅孩子的配送員向客戶鞠躬，徐沛欣的這個構想就來自沃爾瑪要求所有員工必須向顧客微笑。沃爾瑪創造了傳統零售行業的世界性奇跡，或許紅孩子會循著“榜樣”的腳步，以網絡和目錄銷售為依托，成為中國本土零售業的一枝奇葩。

關于成功的“一二三”

“蘭蔻是給25 到30 多歲女性用的，雅詩蘭黛針對的年齡層次要更大一些……”紅孩子拓展成家庭購物平臺后，徐沛欣對化妝品也能侃侃而談了。就像他自己所說的那樣，經營什么就要琢磨什么。他平時看見雜志上登有手表、服裝、皮鞋等物品的圖品，就忍不住要想“應該在下面留一個定購電話嘛！”紅孩子的商品目錄發行量已達上百萬，“等到用戶超過200 萬時，我就能特別準確地判斷出每一位客戶的購買能力，知道他們在用什么產品”。

當然，徐沛欣最了如指掌的還是母嬰產品。三年前，初當人父的徐沛欣為購買奶粉、尿不濕這類玩意兒傷透了腦筋，經常是去了好幾家店，忙活半天，買回來的東西還不適用。基于這種體會，今時今日徐沛欣更加確信，會有越來越多的人迷戀上紅孩子一站式購物平臺帶來的便捷生活。

你只要在網上輕松點擊，或者撥打紅孩子位于全國各地的呼叫中心，就能在24小時之內如愿以償。這背后是由一整套成熟的呼叫中心系統、庫存物流系統、供應商管理體系、財務結算體系作為支撐。徐沛欣不由回憶起紅孩子成立伊始，采購、銷售、配送都是從零做起，經常有客戶打來電話訂購東西，他們才發現自己沒有貨品，“只好忍痛自己去超市買，然后免費給人家送去。寧可虧錢，也不能影響客戶體驗”。當時公司只有四人，徐沛欣和其他三個創始者就自己騎著車走街竄巷地去送奶粉。

就在那一年的年底，紅孩子實現了盈利。徐沛欣他們卻不能心歡意得，因為紅孩子急需壯大，錢成了一個問題。在創建紅孩子的時候，四個創始人各掏了80 萬元人民幣，股權平分，這個結構的設置就是為了今后能夠順利地引進風險資金。2005 年11月，徐沛欣和創業團隊出讓紅孩子20% 的股份， 得到美國的NEA 和北極光先后兩輪共1000 萬美元的注資。有了底氣，紅孩子可謂見風就長。

紅孩子在清華科技園擁有一棟獨立的辦公樓，但有趣的是，徐沛欣和四名董事共用一個辦公室，而公司各種大大小小的會議室卻占了十幾間。“我們在排場上降低成本，但是提供了更多員工與主管之間交流的機會。務實，是我們的重要原則。”徐沛欣表示紅孩子即將完成第三輪融資，上市之路將更近一步。問徐沛欣怎么看待現在的成功，他卻認為成功不是干成一件事情、賺了一筆錢，他有自己的衡量標準：第一，你能否帶動別人的成功；第二，你的成功能否有傳承；第三，你的成功對于他人、社會，甚至世界是否具有意義。

“我希望我這里的一千多名員工，他們的家庭都因為親人在紅孩子工作而感到驕傲，有安全感。我也希望在我領導紅孩子的時候，建立良好的體系與機制，即便我不在了，紅孩子也能再走個幾十年，這就是成功的傳承作用。”

為了解釋“傳承”，徐沛欣拿聯想集團并購I BM 為例，他把這件事的意義歸納為“三個一”—中國企業在世界上豎起的“一桿旗”；給中國人打的“一支興奮劑”；展示給中國其他企業的“ 一個案例”。徐沛欣稱這一切是具有傳承價值的，就像聯想大中華區總裁陳紹鵬現在常常提到的民族使命感。他們這一代企業家都有著共同的特點：第一，“信任”、“責任”、“使命感”在他們的言談中反復出現；第二，幾乎沒有業余生活。徐沛欣每天工作16 個小時，睡前一小時的閱讀成了他唯一嗜好。第三，盡管對密不透風的工作安排感到一絲無奈，他們依然滿意自己的狀態。畢竟，從助跑到起飛的美妙不是人人都能體會得到。