低價銷售追求量，我的公司倒閉了！

1999年的春天，我接手了一個公司。公司規模不大，經營電腦配件，是一個典型的中關村模式。一段時間下來，積累了一筆資金。有了一定的實力，野心隨后也跟著來了，我們要尋找更好的發展機會。

通過對以往市場的分析，我們認為，計算機以后的應用趨勢將是網絡化，因此網絡產品的需求將是一個很大的空間。為此，我們決定將業務重點轉移到網絡產品上來，并要成為一個大品牌網絡產品的經銷商。我們還對以后可能遇到的風險做了分析。恰好當時聯想網絡產品和D-Link網絡產品進行合并。這兩個品牌是中低端產品中最大的品牌，這個合并打亂了原來這兩個品牌的銷售渠道體系，市場形成混亂局面，這為我們提供了切入的好機會，因此我們決定代理聯想D-link網絡產品。

為了面對新的形勢，我對公司進行了整改。按照準事業部的形式建立了四個獨立核算的部門，它們之間可以用長期賺取高額利潤的關聯業務來配合短期賺小錢的業務。在產品分銷的部門后面還設置了網絡培訓部門，以及系統集成部和當時很熱的互聯網業務部。同時為了減小風險，確定了長短線搭配的業務方向。在確定組織架構以后，我開始招兵買馬。實際上當時并不是很好的時機，這個行業已經充滿了競爭。競爭對手擁有多年的經驗，而我們才剛起步，并且在開始之前沒有找到一個打破這種局勢的辦法，但公司還是頂著壓力起步了。

公司的業務是以銷售為主。剛開始時，銷售任務根本沒法完成。對成本控制經驗的不足，使得我們的產品總比別人的貴，而競爭對手在市場決策的質量和速度方面表現得非常出色。由于銷量不足，廠家對我們的支持也明顯不夠。這就形成了一個惡性循環。為了能夠完成既定的銷售任務，擺脫這種局面，我決定進行降價，特殊情況下甚至低于成本價進行銷售。當時，在一切以銷售為中心的思想指導下，我對賒帳這種事情一直疏于管理了。三個月以后銷量是上去了，可利潤率卻遠低于行業的平均水平。

可盲目自信的我被公司表面的繁榮場面和快速增長的銷量所迷惑了，雖然心中知道公司潛在的風險和軟肋。公司盈利能力和資金控制能力的不足是最需要進行改善的，但改變這些需要承擔很大的風險，在主觀上我已經不愿正視了，我似乎在盡力地忘掉這些問題，眼睜睜地看著失敗的到來。其實我可以有更合適的舉措，比如可以加入能夠提供更高利潤率的產品，也可以修訂付款流程加快資金流動，但我沒有這樣做，因為我對股東承諾過每月要有高達兩倍半的銷售成長率。

為了得到更好的銷售成長率，我選擇招收更多的新員工，以增強促銷力度，提高銷量，并通過各種短期的手段刺激銷量的增長。我不斷地通過制定低于成本的售價，放松賒帳控制這些方法來促使銷售量進一步增長。以增加員工數量為例，最多的時候一次招聘進來了二十多名員工，也沒有為他們進行必要分工和培訓。有一些新員工一直到了公司倒閉的時候，我還不知道他們的名字。由于新員工的比例太大，對公司的文化、制度和監管等各個方面都構成了很大的挑戰。另一方面，我提拔一部分的老員工作為中層管理者，以便對日益龐大的員工隊伍進行管理。這些中層管理者雖然有很多實際的銷售經驗，但幾乎沒有任何管理經驗。中層管理能力的薄弱使人員管理這個重要方面逐漸失去了控制，同時新老員工存在著明顯的隔閡，加上沒有很強的中層管理支持，企業中逐漸形成了一個個的小團體。

我作為企業的最高層，當時最恐懼的事情就是不了解員工的想法。在剛開始的時候，我們能經常坐在一起聊一聊，交換一下看法。可是大量新員工的迅速加入，使這樣簡單的活動成為一種奢望。我漸漸地開始疏于管理，這時的公司已顯露敗跡。在以后的一段時間里，公司的根本問題不但沒有得到改善，反而更加難以解決。本來公司還準備了系統集成、技術培訓這些能夠賺取很高利潤的業務方向，但由于它們的成長速度明顯不如做產品分銷，在產品分銷壓力越來越大的情況下，我對這些具有高利潤的業務不再關注，新的利潤增長點也隨之萎縮，這就使得整個公司的發展缺少足夠的資金支持。

一年后，公司因為銷量的高速增長，獲得了產品廠商頒發的全國最佳成長大獎，但那一刻也成為了一個轉折點，公司的經營因為低成本銷售的加速而失控。此后僅僅三個月的時間，公司就因為付不起貨款宣告倒閉。

我的公司由于一味追求銷售成長率而失敗了，現在想起來造成這一后果的直接原因就是因為我當初的盲目擴張。唉！早知如此，何必當初呢？

編輯：長安