大決戰——中國啤酒市場營銷風云錄（上）

時值金秋，又到了一年一度啤酒行業總結和展望的季節，在今年的酒水市場上，我們的各個啤酒品牌經歷了怎樣的挑戰，又是如何實施擴張市場的戰略？本刊特別約請啤酒營銷資深顧問崔自三先生對此撰文，全文分三期刊發。

2007年3月27日，華潤雪花啤酒在北京舉行新聞發布會，會上，正式宣布了2006年華潤雪花啤酒產銷量突破500萬千升，約占整個啤酒行業產銷量的15%，從而成為中國啤酒行業產銷量第一的企業，徹底打破了中國啤酒行業多年不變的市場格局……

華潤雪花啤酒無疑是中國啤酒市場里躍出的一匹黑馬，它的10余年的快速擴張與成長，見證了中國啤酒業快速發展的軌跡，也是跨行業、跨領域“中西合璧”的成功典范。華潤雪花啤酒成長的歷程，是中國啤酒工業快速發展的縮影，透過它的背后，我們可以依稀看到中國啤酒市場激烈鏖戰營銷大攪局的壯觀場面。

中國目前的啤酒市場，也許是世界上最令人矚目的區域之一了。這個有著全世界最多人口的啤酒消費大國，人均啤酒消費僅為16.5升，與國際人均26.3升的消費量相比，尚有較大的市場增長空間，也是世界上啤酒增長最快速的國家之一。正是因為中國啤酒市場有如此巨大的增長潛力，所以，它引起全世界啤酒巨頭的“垂涎”，他們通過或“明”或“暗”的方式“悄然”進入中國，從而引發了一場啤酒行業里的爭奪戰。

在這場營銷大決戰當中，以百威、喜力、嘉士伯等為代表的跨國企業，采取了步步推進、穩扎穩打的市場滲透策略，他們不斷適應中國市場，努力本土化，市場份額不斷擴大，盈利能力也不斷增強。而作為民族品牌的青島、燕京等國內啤酒巨頭，以及緊跟其后的金星、珠江、重啤等二線強勢品牌，則加快了擴張與整合的步伐，并在一線市場，刀來劍往，打起了一場貼身“肉搏戰”，從而讓中國的啤酒市場提前進入了白熱化的競爭狀態。

因此，目前中國的啤酒市場是典型的“諸侯割據，軍閥混戰”時代，不論是外資品牌大舉搶灘登陸，還是國內啤酒巨頭跑馬圈地，積極尋求外援，都突顯了中國的啤酒市場變化多端以及動蕩不安，這既是中國啤酒市場從無序到有序發展之必然，亦是中國啤酒行業大攪局以及重新洗牌的真實寫照。

大浪淘沙，強者生存，在中國這個啤酒市場高度膨脹、行業快速發展的今天，誰能在這場“金戈鐵馬”的大決戰中贏得勝利呢？它對我們民族啤酒工業到底有什么樣的啟示？

是誰動了中國啤酒企業的奶酪？

中國啤酒市場之所以能夠波瀾壯闊，迅猛發展，其實跟中國改革開放后眾多的跨國啤酒大鱷“大舉入侵”有著很大的關系。他們對中國市場的大舉進攻，從一個層面上促進了中國啤酒企業的覺醒與發展。

國外啤酒品牌開始搶灘中國始自于20世紀80年代，90年代達到高峰。這些跨國公司攜帶大量資金、技術以及品牌來開墾中國這塊“釀造業最后的處女地”。但由于“水土不服”，這些外來品牌搶灘中國市場的計劃先后擱淺。

跨國品牌在初入中國市場時，幾乎清一色的定位于高檔市場，企圖用強大的品牌力以及成熟的營銷手段來征服中國市場，但在外資第一輪投資建廠后，卻由于產品價格、口味、市場等原因，導致他們在拓展中國市場時困難重重，舉步維艱。中國是一個有著特殊地域性、消費差異性的市場，就像山東人喜歡喝青島、北京人喜歡喝燕京、東北人喜歡喝雪花、廣東人喜歡喝珠江一樣，他們有著較強的地域情結，因此，作為跨國品牌前期是很難洞察和知悉這些的。他們在中國市場遭到挫敗甚至徹底退出市場也是在所難免的。

后來，這些“學乖”了的外來品牌開始用資本的力量敲門，開始學會用中國品牌甚至“中國化”的品牌來征服中國市場。由于歐美、日本等傳統的啤酒消費市場已經飽和甚至衰退，而中國市場卻保持增長態勢。因此，自2002年初開始，外資啤酒在中國掀起了新一輪搶灘熱潮：南非SAB啤酒公司牽手華潤，斥巨資并購西部大王藍劍啤酒；青島啤酒和世界最大的啤酒釀造商安海斯·布希公司(百威啤酒制造商，簡稱AB公司)簽署戰略性投資合作協議，以15%的股權入股青啤，以后逐步增大到27%。百威(武漢)公司也擴增生產線，產能達到50萬噸以上；世界第三大啤酒品牌比利時英特布魯斥巨資入股珠江啤酒，同時并購浙江開開集團；而以朝日、三得利為代表的日資啤酒在華也大肆擴軍，使得外資啤酒第二輪進入中國的聲勢更加壯大。我國啤酒業完全卷入國際一體化的洶涌大潮中。

跨國啤酒在中國的營銷策略主要表現為：在市場進入方面，采取收購、兼并本土企業的方式，投資建廠，創辦自己的企業；在目標市場的選擇上，主要聚焦于高端市場，其目標人群一般針對25~35歲的白領階層，品牌影響主要在一二級城市市場；在渠道選擇上，主要采用了直銷模式運作，渠道主要分布在發達地區和城市，終端則主要集中在星級賓館、中高檔消費場所、中高檔娛樂場所如夜賣場、夜總會、KTV等。同時，這些跨國品牌策略性更加靈活：一是實施本土化，加強自身與消費者的親和力；二是采取合作式，高舉土洋聯合大旗，強強合作，共同開拓國內市場；跨國啤酒企業的戰略目標就是推行“滲透”式的“和平演變”，對中國啤酒的影響從間接到直接，最終達到占領整個市場的目的。

跨國啤酒企業的“摸著石頭過河”，使其諳熟了中國的啤酒“國情”，從而也讓外來品牌在中國本土更加具有親和力，而日漸走入中國消費者的視線，從另外一個側面來講，跨國啤酒企業的“本土化戰略”，對于國內啤酒企業來說，則更是一種巨大的威脅，因為它使中國的啤酒企業原來的優勢不再，從而站在了同一條起跑線上，而這對于國內啤酒企業來說，無形當中更是一個巨大的挑戰，更能感覺到“狼來了”的緊迫性。

啤酒爭霸賽，一場包羅萬象的豪門盛宴

跨國啤酒品牌對中國市場的“蠶食”以及沖擊，對于國內啤酒企業的影響無疑是深遠的。特別是隨著中國加入WTO，政策壁壘、渠道壁壘不斷被打破，中國的啤酒企業越來越感覺到生存和發展的危機。因此，從國內啤酒大鱷青島、燕京轟轟烈烈掀起的并購運動，到以資本運作著稱而“笑傲江湖”、風行天下的華潤啤酒縱橫捭闔，以及以“第三種模式”勝出的金星啤酒飲馬南京，放眼珠三角，中國的啤酒企業無不以進攻作為防御的最佳手段，“保家衛國”，不斷地擴大自己的根據地，以此來應對這場曠日持久的市場激戰。那么，在中國啤酒市場風起云涌，市場格局千變萬化，資本并購暗流涌動的情況下，中國市場的各大啤酒企業表現出一種什么樣的競爭態勢呢？

擴張戰略，進攻是最好的防御

中國目前的啤酒市場格局，基本上可以分為四大陣營，一是盤踞高位的外資品牌，像百威、喜力、嘉士伯等為超高端品牌；二是國內啤酒第一軍團的華潤雪花、青島、燕京這些國內一線品牌，主要定位在渠道的中高端；三是以金星、珠江、重啤等為首的二線強勢品牌，以中低端產品為主，主要優勢是在三、四線市場；四是地方區域品牌，為低端品類，主流銷售區域在四五級市場。這些位處二、三、四陣營的中國啤酒企業，在經過近年來的大浪淘沙后，很多中小企業由于受到大企業的擠壓以及行業原輔料漲價、利潤縮水、經營能力差等原因，紛紛消亡。剩余的“區域王”、“地頭蛇”式的地方強勢企業，隨著行業整合步伐的加快以及資本的“嗜血成性”，他們或被參股，或被購并，從而演繹了一場啤酒企業間的并購、合資大戰。

青島啤酒作為國內啤酒行業第一集團軍里的領軍人物，迄今已有100多年的歷史。近年來，隨著市場競爭的日益慘烈，以及迫于市場競爭形勢的需要，青島啤酒開始了多年的市場征戰與擴張。從1998年起，青島啤酒就利用國家有關收購政策之大好契機，通過破產收購、承擔債務、控股聯合等方式，先后收購兼并了菏澤、榮成、馬鞍山、黃石、蓬萊、蕪湖等地的40余家啤酒生產企業，并且占據了華南、北京、上海等市場制高點，這些廠廣泛分布于全國17個省市，率先完成了在國內市場的戰略發展布局，從而讓青島啤酒在產能、銷售網絡、管理能力等方面都有了一個質的飛躍。

與青島啤酒不同的是，由華潤創業以及全球第二大啤酒集團SAB聯合控股的華潤雪花啤酒則是一個“半路出家”者。但它的擴張速度，比起原來的“霸主”青島啤酒卻是絲毫也不遜色。1993年，華潤收購雪花啤酒，從此與啤酒行業結下了不解之緣。短短10余年時間，華潤雪花揮舞資本之手，先后收購或參股了福建泉州清源啤酒、浙江海鹽銀燕啤酒、安徽淮北相王啤酒、湖北枝江京星啤酒、安徽阜陽雪地啤酒、湖北天門啤酒、浙江錢啤集團、安徽龍津啤酒、澳洲獅王、西藏昌都雪源啤酒、浙江西泠啤酒等40余家啤酒廠。2007年，其又收購了河南月山啤酒山西分廠以及內蒙古蒙原啤酒廠，并投入巨資，買下了藍劍啤酒全部的股權。目前，華潤雪花啤酒已經在全國擁有48家分廠，從而把發展的觸角延伸到了全國各地。

在對外擴張方面，出身“天子腳下”的燕京啤酒同樣精彩紛呈，但它卻摸索出了一條“強強聯合”的擴張模式。2002年，燕京動用了兩億多的資金，以四比一的比例收購了桂林漓泉啤酒。2003年，燕京啤酒又動用了近4億元，收購了福建省最大的啤酒企業—惠泉啤酒。由于合作方都是盈利能力強、市場占有率較高的企業，因此，收購后的企業沒有現實生存的危機和壓力，只需要有效的企業內部資源整合以及市場整合，雖然這樣做的代價也許很高，但對于巨大的市場風險來說，卻比不顧實際“生吞活咽”要好許多。

金星啤酒也許是中國啤酒行業最引人注目而又最讓人贊嘆的企業之一了。這家出身于全國啤酒市場價格最低區域的啤酒大鱷，自從1998年在貴州安順建立了第一個分廠，并很快就成為當地第一品牌后，短短8年時間，就在全國各地布局了16個廠，并且，這16家分廠，全部都是金星啤酒集團獨家出資興建，從而減少了內部資源消耗以及整合成本，能夠讓金星啤酒很快地進入到當地的市場，被行業稱為“第三種擴張模式”。

而作為中國啤酒行業十強之一的珠江啤酒，則采取了異地合資建立分裝廠的方式，既節省了全套設備投資的成本，又能很好地控制產品質量，可謂一箭雙雕。而重啤也走出地域局限，先后收購了安徽以及江蘇的6家啤酒廠，從而使該地區產能達到了80萬噸，但其卻被紐卡斯爾參股。金威啤酒近年來除了在廣東基地進行擴建外，也在汕頭、東莞、西安分別建廠，并還準備在天津建廠，從而也走上了“北伐”之路，幕后是喜力公司對其參股。哈啤在2000年前后曾將13家東北企業納入麾下，然后立足東北，放眼全國市場，現已被美國AB公司控股。

中國的本土品牌企業為什么能夠快速脫穎而出呢？其實，這源自于他們對于中國市場的本土認知。在外國品牌不顧實際地生搬硬套時，他們卻走出了一條屬于自己的路子，比如，啤酒前三強的華潤、青島、燕京，都是通過“主品牌（全國品牌）+地方強勢品牌（往往是收購品牌）+戰術性品牌（狙擊品牌）”，既顧及了品牌形象的統一性，又能很好地照顧到當地消費者的地域傾向，能夠使自身品牌更具有穿透力和擴散力，更易被中國的老百姓所接受。而金星啤酒則通過自身建廠，保持全國品牌運作的統一性，有助于快速提升自身品牌形象以及品牌影響力。同時，這些國內啤酒巨頭在擴張的同時，也更結合了自身的實際以及市場競爭的特性，相應地減少了失誤的成本，提高了發展的速度，從而能夠靈活地對決跨國啤酒品牌。

其實，跨國品牌通過入股或購并的方式，“中為洋用”，實施本土化戰略，與國內啤酒巨頭“洋為中用”，憑借外資大舉擴張，是有著異曲同工之妙的，他們都是通過借力使力的方式，讓自己的營銷戰略能夠順利落地，從而在被中國的消費者認知、認可之后，獲得更大的市場份額以及發展空間，也讓他們更好地站在了同一起跑線上展開針鋒相對的競爭。