創(chuàng)新營銷 撬動京城市場

接觸快速消費品還是2003年的事情，當(dāng)年以管理顧問的身份進入老獵頭集團，兼副總裁，主管酒廠、銷售公司及行政人事，這僅僅是從宏觀上對快速消費品了解了一些皮毛。2006年加盟沖擊力（北京）公司，利用公司2000家小型便利店，開始了快速消費品操盤。

在加盟沖擊力公司操作快速消費品代理半年后，2006年末，我們有幸成為圣當(dāng)年酒的廣告總代理和銷售總代理。從沖擊力公司的資源來講，無論廣告總代還是銷售總代，哪項也沒任何優(yōu)勢。圣當(dāng)年酒廠先期是在北京尋找酒水專業(yè)策劃公司，在北京談了十幾家，有提出做直銷的、有提出當(dāng)保健品賣的、有提出一年投2000萬元廣告狂炒的、有提出請張國立代言的……酒廠最后選中了沖擊力公司。我們公司對此提出了二條建議：1.產(chǎn)品定位于功能性白酒，正常走白酒銷售渠道；2.第一年主打一個區(qū)域（建議北京市場），按可預(yù)期銷售額的30%投放廣告前兩點與企業(yè)一拍即合。第三點，企業(yè)召開了三次董事會，終于艱難通過了。

一、先把夾生飯回鍋

圣當(dāng)年酒前身是“老板酒”，上一個年度在央視、路牌也砸了三四百萬元廣告，但銷售非常不理想。就北京來說，開了60多家酒店，平均每家酒店銷售不到1000元。既然這鍋飯做夾生了，那我們必須重新回鍋。回鍋最好的辦法就是換品牌，主打另一款注冊商標（好在廠家還有兩個商標）—圣當(dāng)年，對于消費者來說，完全以全新的面孔出現(xiàn)，遠比一個不死不活的產(chǎn)品重塑形象更好接受。策劃、廣告代理、產(chǎn)品經(jīng)銷接下來了，如何操作，是我們面對的嚴肅問題，按傳統(tǒng)經(jīng)銷商的路子走，我們死定了。一來是新產(chǎn)品上市，而廣告投放額決定了不能像腦白金那樣狂轟濫炸；二來我們沒有現(xiàn)成渠道，北京C類以上餐飲酒店平均進店費要5000~6000元，開200家餐飲，100多萬元的費用肯定把公司壓垮。如何解決這些問題，那就是創(chuàng)新！

二、管理創(chuàng)新

世界上最好的管理就是見機行事。看清企業(yè)的資源現(xiàn)狀、優(yōu)勢和劣勢；機，企業(yè)的資源與市場的結(jié)合點。這兩點確定了，下一步就是按企業(yè)可為的方案行事，行內(nèi)部之事，定目標、制度、薪酬、激勵、獎罰；行外部之事，把一切市場機會、企業(yè)資源用足，用最少的投入通過市場換取最大的收益。如果你按別人用過的模式去操作一個項目或市場，在市場競爭尚未處于白熱化的時候，你也許可以分一杯羹；如果市場已經(jīng)處于白熱化的時候，這杯羹你有可能就分不到了，即使分到，你肯定也必須付出比別人更大的代價。但我們常常會發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)即使在市場競爭白熱化的時候，仍然通過創(chuàng)新獲得了生存和發(fā)展。

1.合作模式創(chuàng)新

接下了圣當(dāng)年酒的策劃后，從沖擊力公司的現(xiàn)狀來說，繼續(xù)接產(chǎn)品總經(jīng)銷，無論從人才還是資金上，嚴格說不具備條件。因此，我把廣告總代理作為產(chǎn)品總經(jīng)銷的必備條件，按正常的廣告代理費15%，其收益可以彌補產(chǎn)品經(jīng)銷上的虧欠和資金占用。除了資金上由于有了廣告費用得到緩解外，還有一個重要的問題就是廠家承諾的廣告投放成為必投的費用，避免了一些廠家招商時的廣告投放不兌現(xiàn)。雖然廣告費交給了我們，也不是完全控制在我們手里，因為我們必須按雙方約定的計劃投放，并定期向廠家提交投放報告，實際上是雙方共同監(jiān)控廣告款的使用。

2.渠道開發(fā)上的創(chuàng)新

渠道開發(fā)是除了廣告之外的最大一項投入，如何有效降低投入而達到效果呢？只有創(chuàng)新渠道開發(fā)模式。白酒主渠道實際上有四個，一是酒店，是實際走銷量的渠道；二是商超，更多是擺樣子的渠道，中低端酒可走一定量；三是專賣店，更適合名酒的渠道；四是煙酒便利店，只少量走中低端酒。對于白酒來說，酒店是必走的渠道，所以，我們優(yōu)先選擇開發(fā)酒店。我們開創(chuàng)了北京第一家不花進店費進店的模式—廣告置換進店合作。即將我們投放在平面媒體的圣當(dāng)年產(chǎn)品廣告，同時將銷售圣當(dāng)年酒的酒店名稱、地址、電話、特色等內(nèi)容列于同一廣告畫面中，并在圣當(dāng)年酒網(wǎng)對這些酒店進行免費推廣服務(wù)，既方便了消費者選擇消費渠道，又提高了合作酒店的知名度，同時也帶動了合作酒店的生意，而我們所付出的只是邊際成本。

這樣，我們先期幾乎不花一分進店費便迅速開發(fā)了幾十家酒店。但是，到了五一之后，白酒完全進入了淡季，平面廣告投放暫停了，于是我們采取了第二種與酒店合作的辦法。一是進行銷售冠軍評比，半年后評出的銷售冠軍可以在圣當(dāng)年酒投放車身廣告的時候占有1/4公交車身廣告（價值30萬~40萬元）；二是給一定費用，但不叫進店費，這個費用只能用于酒店制作菜譜、桌牌、易拉寶之類的酒店用品，而該用品需有一定位置安排圣當(dāng)年酒廣告。這又是一個雙贏：酒店可以由我們出一部分錢制作用品，而我們等于用最低的費用在酒店打出了POP廣告。

當(dāng)然，渠道開發(fā)上創(chuàng)新會有一些酒店拒絕，他們只認現(xiàn)金。而我們對待這樣的酒店就采取了放棄。反正北京上規(guī)模酒店三四千家，我只要尋求10%的酒店合作就夠了。我的觀點是，任何一種商業(yè)合作，前提必須是雙贏。不管賣不賣酒，先給酒店五千、六千甚至上萬元的事，我不干。老板酒上一年度給北京某著名連鎖酒店4.5萬元進店費，共6家酒店，平均每店達7500元進店費，到頭來累計銷售不到2000元的產(chǎn)品，這樣的例子在北京一些經(jīng)銷商的操作中不勝枚舉。

還有些內(nèi)部管理上的創(chuàng)新，比如結(jié)款方式、銷售員獎勵方式、開瓶費支付方式等，我們都進行了創(chuàng)新。公司上一任銷售部經(jīng)理做過四年酒水，傳統(tǒng)模式對他影響非常大，總對我說哪家哪家經(jīng)銷商如何如何做。我告訴他，在這里就按我說的做，我們和別的經(jīng)銷商一樣的話，我們就死定了。后來他實在接受不了，我們只好另外從別處挖過來一位銷售經(jīng)理。

由于這些創(chuàng)新的管理和營銷，使我們在半年的時間里用最低的成本，成功實現(xiàn)了和近百家酒店的合作。但我覺得，這還僅僅是開始，秋冬已至，如何通過百家酒店的良好渠道實現(xiàn)銷售目標，還需要我們思考下一步如何繼續(xù)創(chuàng)新。