宋江“轉舵”如何安置“新帥”盧員外？

主持人：

景素奇 國際人力資本網董事長

楊 光 《中外管理》雜志社執(zhí)行主編

嘉 賓：

王京生 國正經濟開發(fā)公司副總經理

仝 韞 原國美電器人力資源經理

趙 琦 運通路安科技發(fā)展有限公司總經理

李業(yè)金 香港CCA總經理

吳成袱 和君咨詢高級咨詢顧問

寧 明 北京千龍咨詢公司總經理

李保平 深圳市五星地產集團有限公司副總裁

面對重金聘請的業(yè)務高管，卻因客觀環(huán)境突變導致既定戰(zhàn)略擱淺而閑置，企業(yè)該怎么辦？

案例：宋江的人才尷尬

水梁集團是一家多元化經營的綜合性公司，經過多年發(fā)展，終于形成了一定的規(guī)模，形成了旅游、醫(yī)療和超市連鎖三大主業(yè)，年營業(yè)額均接近10億元。

2003年，為了尋求更廣闊的發(fā)展空間，董事長宋江拍板決定向房地產領域進軍。但是在挑選總經理人選的時候卻大費周折。后來時年45歲的盧俊義進入了董事會的視野。盧本科和研究生均畢業(yè)于名牌大學的建筑學專業(yè)，在政府的建筑主管機構擔任過要職，后來被一家比較有名的房地產開發(fā)公司請去做總經理，開發(fā)過一些很有影響力的項目，在業(yè)界有一定的知名度。于是柴進、吳用、宋江分別進攻，盛情和真誠以及開出的條件終于打動了盧俊義——出任水梁集團副總裁兼水梁房地產開發(fā)公司總經理，薪水比自己原來的百萬年薪高了一倍，當然也比水梁集團的其他同級別的老總高3～4倍。

盧俊義于2004年6月初加盟，積極開展工作，公司前景一片看好，宋江和吳用對自己的眼光極為自得。

然而人算不如天算。2004年8月，國務院頒布“8.31”土地大限政策；緊接著，于10月29日，央行提高商業(yè)銀行存貸款利率；2005年3月17日，央行再次加息，加息范圍只限于商品房按揭貸款，并同時調高住房公積金貸款利率；2005年3月30日，國務院出臺“國八條”。這一系列的政策調控，將水梁集團的房地產業(yè)務逼上了絕路。

其實盧俊義自從“8.31”大限和國八條出臺前后，政府官員出身的他就嗅到了宏觀調控的利害，是進是退左右為難：“退，剛剛上任，辜負了水梁集團宋江等的期望；進，實在是困難重重，步履維艱。”

董事長宋江此時也在兩難之中。請來盧俊義可謂是不容易：一是直接進了班子就做副總裁，其他元老重臣兄弟頗有微詞；二是200萬元的年薪，直接打破了原來的薪酬體系。另外，水梁房地產公司內部也由于遲遲不能出業(yè)績，而人心浮動，頗有怨言。宋江想：直接辭退盧俊義，顯得自己不仁不義；若不辭退，維持現狀確實也有很多矛盾，對公司發(fā)展不利。

尷尬之中的宋江與盧俊義不約而同地想到了智多星吳用，希望得到吳的幫助。而此時的智多星正在《中外管理》雜志社專家團中間，為解決這個問題尋找良策。對重金聘請的企業(yè)高管，因客觀環(huán)境突然變化導致既定戰(zhàn)略無法實施，企業(yè)該如何辦？怎樣才能安置好空降來的職業(yè)經理人，保證企業(yè)利益最大化？一席長談之后，吳用終于找到了答案。

這份尷尬誰來承擔？

人力資源管理的戰(zhàn)略導向

吳成袱：水梁集團應該如何對待盧俊義，還是一個后續(xù)的問題。需要先解決的是為什么會出現這種現象？目前企業(yè)與盧個人都出現了兩難的境況，必須先找到問題出現的根本。

水梁集團是相關性很強的多元化產業(yè)集團，就是圍繞水泊梁山開展起來的。董事會是受房地產高額利潤的誘惑才進入房地產產業(yè)，所以必須從企業(yè)最初的戰(zhàn)略布局上考慮盧俊義的問題。當年制定房地產開發(fā)戰(zhàn)略時，是否考慮得足夠成熟？給自己的定位是什么？未來的產品方向是什么？要達到什么樣的結果？

目前來看，正是因為這種戰(zhàn)略思考的缺失，才出現了人才引進方面的誤區(qū)。

實際上這是很多民營企業(yè)達到一定規(guī)模最容易出現的一個誤區(qū)。于是引入的人才永遠是最好的，而不是最合適的。這方面已經有非常多的教訓，各大跨國企業(yè)的高管中管，并不一定適應中國的民營企業(yè)。

王京生：“8.31”大限以后，中央出臺了一系列房地產調控政策，對中小企業(yè)房地產商的確像案例講的宣判了死刑，尤其像水梁房地產集團還沒有自己真正的開發(fā)項目，再走下去的話前途是渺茫的。所以，我覺得水梁集團必須適應形勢變化，適時的調整發(fā)展戰(zhàn)略。

人力資源管理是服從和服務于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，房地產公司的業(yè)務收縮一定會涉及到機構和人員的調整。引進盧俊義及其陸續(xù)調入的中層和技術骨干，這是在當時想把房地產盤子做大時的人力資源計劃。現在形勢變了，盡管引進的盧俊義和新組建的團隊都是優(yōu)秀的，都是盡職敬業(yè)的，但是必須忍痛割愛，堅定、慎重、穩(wěn)妥地做出調整。我覺得在這里面應該有這么一句話，“企業(yè)發(fā)展不能頂風逆勢硬頭干，人員調整不能重情好面菩薩心”，企業(yè)戰(zhàn)略要順應潮流、順應變化，及時做出調整。

寧

明：從水梁集團的業(yè)務結構來看，旅游業(yè)從這個產業(yè)鏈前端到后端全做了，應該說能做到這個程度的企業(yè)是大企業(yè)了，但也僅僅是在某一個領域內。這其中存在多元化還是專業(yè)化的問題。目前水梁集團這些人的水平能把一個行業(yè)里一段做好就很不錯了，這就是最簡單最適合的公司戰(zhàn)略。但董事會又時時刻刻面臨各種誘惑，就像婚姻一樣，結婚的一霎那，即便有蘇杭美女千千萬，也只能娶一個了。很明顯，董事會沒能拒絕房地產的誘惑，輕易涉足，找來了盧俊義和一大批新人。但是現在形勢的變化，放棄房地產是最可能的選擇，那么就完全有必要根據戰(zhàn)略的變化，調整人力資源。

盧俊義是去是留？

戰(zhàn)略調整下的人力資源抉擇

仝韞：企業(yè)挖一些高層和空降兵來的時候，是有目的的，不是把公司的錢拿出來請一個名人為公司賺門面，而是要為公司創(chuàng)造效益，說白了人才市場就是買進和賣出的過程。

盧俊義本身的職責是集團的副總和開發(fā)集團的總經理，我覺得他的職責之一就是制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，需要向董事會提交一個現在的形勢分析報告，同時與董事會的成員溝通好自己的職業(yè)訴求。在雙方都明確對方目的的情況下，是否有繼續(xù)合作的可能便非常明了了。

王京生：處理這個問題最好的辦法是用排除法，把不能用的道路封死，剩下的就是能走的，然后再從能走的道路中把損失最小、最容易走的道路挑出來。

對盧俊義的調整必須講究策略，不能操之過急。第一，盧俊義是高薪聘請，如果武斷辭退，企業(yè)損失慘重。第二，盧工作積極，稱職盡心，形勢變化錯不在他。第三，盧在行業(yè)內很有影響，處理不當負面效應會很大。既然他是業(yè)內的高手，你可以不用，但是不能毀人。否則，不僅“壞了宋江的名聲”，也壞了企業(yè)的名聲。

李業(yè)金：對于盧俊義這個水平的職業(yè)經理人來說，個人很清楚在這個企業(yè)里是不會有發(fā)展空間的，留與不留他自己心里都應有數。而且解聘一個高管，在董事會會有一個很詳細的分析，尤其是在這種情況下，這個人還是早一點離開對企業(yè)更好。

我們的企業(yè)需要檢討一下，為什么很多基本上在十年之內就死了？就完了？因為有很多感情的因素在里面。你重感情，成本就會很高。但在西方，不存在這樣的問題，考慮問題只有一個視角，就是企業(yè)利益。在企業(yè)的角度，你今天要解雇他必須要解雇，沒有太多的感情因素的。

趙

琦：我覺得中國的職業(yè)經理人注定就是弱勢群體，只是比開出租車的體面一點，人家不穿西裝，你們穿西裝。站在宋江的角度上，用不用盧俊義更多考慮的是個人面子，最希望看到的解決辦法是把盧開掉，又無損自己的面子。所以我覺得做到目前這種狀態(tài)，盧俊義走已經是不能再逃避了，只是怎么樣走的問題。

怎樣送別“員外”最合算？

對失意高管的退出藝術

李保平：我可以提供我個人思考問題的方式，我覺得可以把人力資源和企業(yè)資產放在一個資源重組的角度考慮。土地是資源，現金也是資源，固定資產也是資源，人員也是資源，這些資源需要達到最佳的配置才能為企業(yè)創(chuàng)造效益。可以從資本運作的角度談：“盧兄，我們目前有了困難，經過戰(zhàn)略分析主要是資金的問題，這個公司你付出了很多心血，咱們待遇換一個說法，不是200萬年薪，我們就是100萬，公司再給你多一點的股份。”這種方式實際上給企業(yè)和高管都留下了選擇的余地。

王京生：我從驢拉磨上受到一個啟發(fā)：驢拉磨本身是不自愿的，就把它的眼睛蒙上，用鞭子抽。當然這個比喻不見得恰當，但是人力資源管理很多地方我覺得是一種藝術。首先講明調整房地產集團和業(yè)務的決心，其次要充分肯定盧俊義的能力業(yè)績，在這里面也表明公司一定對他妥善安排、負責到底。同時也妥善安排新組建房地產團隊。第二點，積極為盧俊義尋找合適的崗位，包括集團外合適的崗位，可以利用獵頭公司、網絡或者其他的一些方式，向業(yè)內積極的推薦，把他介紹到有發(fā)展、有前途的單位去。

人力資源戰(zhàn)略和人力資源管理絕對不是單向的，很優(yōu)秀的人才如果暫時用不上，不要壓制他，該走就走，因為人力資源也是有成本的，占用人力資源是一種浪費。在進行這些的同時對房地產公司進行改造，明確集團戰(zhàn)略轉變的想法。用前面拉，后面推，中間擠的方式，促使盧自己提出來辭職的要求。

李保平：企業(yè)家跟職業(yè)經理人最大的差別就是比較感性，他不會理性地思考問題。他覺得這個人不想用了，如果好面子的，像宋江那樣會坐下來說：“兄弟，咱們確實是比較困難了，你理解我吧，我也理解你，咱們好說好散，永遠是朋友。”還有比較有手段一些的，覺得經理人工作怎么沒進展他也不會解雇你，因為解雇你要賠錢。他就罵你，罵得你受不了，自己走人。

景素奇：只要找準了企業(yè)與個人的需求點，問題就好解決了。經理人考慮個人發(fā)展，水梁集團要求效益，所以在處理這樣的問題時都要做到未雨綢繆。比如：咱們先簽一個協(xié)議，先“一夜情”，雙方都滿意了，形勢沒有變化了，隨后再“登記結婚”。這種方式對于企業(yè)和個人而言，都可以避免出現尷尬的情形。管理

（“大話人力資源”為《中外管理》雜志與國內領先的人力資源服務公司北京騰駒達管理顧問公司共同發(fā)起的圓桌沙龍。每個月邀請CEO、人力資源總監(jiān)、人力資源管理專家三方共同討論以中國古典四大名著內容為情境的人力資源管理問題。旨在有的放矢地展現與人力資源管理相關的管理理念和方法，讓您在談笑間由虛鑒實。）

（本文根據現場發(fā)言整理而成，未經發(fā)言人審閱。）

責任編輯：紀亮