走出持續(xù)改善的誤區(qū)！（之一）

譯／胡光書(shū)

中國(guó)企業(yè)開(kāi)展改善革新活動(dòng)時(shí)，不要為了眼前的結(jié)果而喜憂，不要?jiǎng)虞m揮動(dòng)考核大棒，而應(yīng)明確改善活動(dòng)的目的或目標(biāo)。否則是不能產(chǎn)生改善文化的。

近來(lái)，中國(guó)企業(yè)又開(kāi)始了新一輪的改善活動(dòng)。究其原因大概有以下三個(gè)方面：第一，盡管市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，銷(xiāo)售額不斷上升，但是企業(yè)的利潤(rùn)并沒(méi)有成比例增長(zhǎng)；第二，雖然一直以來(lái)中國(guó)企業(yè)致力于從外部（尤其是從國(guó)外）導(dǎo)入管理體系、管理規(guī)范、管理技法、設(shè)備及技術(shù)等，但是并未達(dá)到當(dāng)初的預(yù)期效果；第三，企業(yè)高層和一線操作工之間的中間管理層（部長(zhǎng)/科長(zhǎng)級(jí)管理人員）并沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)。

為了避免上述問(wèn)題的再次發(fā)生，應(yīng)該關(guān)注以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：第一，應(yīng)該明確改善的目的和目標(biāo)，這是本質(zhì)層面的問(wèn)題；第二，實(shí)踐或者實(shí)施能力才是管理的生命線；第三，沒(méi)有現(xiàn)場(chǎng)的活性化就沒(méi)有企業(yè)的成長(zhǎng)。

首先我們來(lái)探討第一個(gè)問(wèn)題：明確改善活動(dòng)的目的或目標(biāo)。

正在發(fā)生的微妙變化

現(xiàn)在，很多企業(yè)正熱烈地開(kāi)展改善革新活動(dòng)。內(nèi)容從諸如如何削減庫(kù)存、如何消除動(dòng)作的浪費(fèi)，到質(zhì)量問(wèn)題、設(shè)備保全、安全等等活動(dòng)。

拿削減庫(kù)存來(lái)說(shuō)，大家都學(xué)到了庫(kù)存是“萬(wàn)惡之源”、“浪費(fèi)的溫床”、“吞噬現(xiàn)金的害蟲(chóng)”。還有比如庫(kù)存受生產(chǎn)過(guò)程周期時(shí)間（加工時(shí)間+搬運(yùn)時(shí)間+檢查時(shí)間+停頓時(shí)間的總和）長(zhǎng)短的影響等。因各種管理書(shū)籍、專(zhuān)家學(xué)者、咨詢(xún)師都在強(qiáng)調(diào)這些東西，所以大家都對(duì)此深信不疑，也將削減庫(kù)存作為改善的重要課題，以現(xiàn)場(chǎng)為中心進(jìn)行類(lèi)似于“答非所問(wèn)”的推進(jìn)活動(dòng)。而且，憑借現(xiàn)場(chǎng)的馬力（高壓式的），也取得了一定的成果。

但是，為什么“庫(kù)存就是浪費(fèi)”？為什么需要縮短“過(guò)程周期時(shí)間”？為什么“改善活動(dòng)能培養(yǎng)人才”？為什么“改善活動(dòng)”不能作為“文化”在企業(yè)里扎根？對(duì)諸如此類(lèi)的問(wèn)題進(jìn)行深入思考的企業(yè)，令人意外地少之又少。但是最近逐漸有一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)高層開(kāi)始有了這樣的問(wèn)題意識(shí)，而且也在逐漸認(rèn)識(shí)改善活動(dòng)的根本了。

那么，這些微妙的變化到底意味著什么？我認(rèn)為，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者逐漸開(kāi)始反省這樣一些問(wèn)題：迄今為止的改善活動(dòng)，雖然強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除，嘴上都在說(shuō)全員參加等，但是由于認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題造成推行時(shí)的口是心非；以及借口推進(jìn)活動(dòng)中沒(méi)有手法、技法、經(jīng)驗(yàn)等，理直氣壯地說(shuō)“做不到”，從而逃避責(zé)任。之所以敢這樣說(shuō)，是因?yàn)閷?duì)經(jīng)營(yíng)高層面對(duì)市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，但是利潤(rùn)越來(lái)越少時(shí)的焦慮表情，看得越來(lái)越多了。

本質(zhì)層面的思考

那么，在此想和各位讀者一起從本質(zhì)的層面重新整理一下思路：削減庫(kù)存等改善活動(dòng)的目的、目標(biāo)到底是什么？毋庸贅言，庫(kù)存不僅是萬(wàn)惡之源，同時(shí)也掩蓋了企業(yè)中隱藏的各種各樣的問(wèn)題，惡化了企業(yè)體質(zhì)。我想對(duì)此各位是沒(méi)有異議的。但是困惑在于：庫(kù)存削減后，財(cái)務(wù)損益表上的利潤(rùn)（表面的利潤(rùn)）就會(huì)減少，這好像就發(fā)生矛盾了。由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)的增減，是衡量企業(yè)價(jià)值強(qiáng)有力的標(biāo)尺，因此大多數(shù)企業(yè)到了財(cái)務(wù)年度的期末，都有通過(guò)庫(kù)存合理合法地調(diào)整銷(xiāo)售額和利潤(rùn)，進(jìn)而粉飾賬面的傾向。但是進(jìn)入下一期后，又以“庫(kù)存調(diào)整”之名進(jìn)行降價(jià)銷(xiāo)售，造成庫(kù)存估價(jià)的虧損（損失），惡化現(xiàn)金流。這就是一些企業(yè)以“削減庫(kù)存”為名進(jìn)行的所謂改善。

在這個(gè)問(wèn)題上，我希望大家一定要改變一下既有的認(rèn)識(shí)：削減庫(kù)存的效果，本來(lái)就是表現(xiàn)在現(xiàn)金流上，尤其是明確地表現(xiàn)在FCF（free cash flow，自由現(xiàn)金流）上。

FCF的計(jì)算公式為：

FCF=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)×（1－實(shí)際稅率）＋折舊費(fèi)用－設(shè)備投資－運(yùn)轉(zhuǎn)資本增加額

其中，運(yùn)轉(zhuǎn)資本＝應(yīng)收貨款＋盤(pán)點(diǎn)資產(chǎn)－應(yīng)付賬款

如此，削減庫(kù)存的目的或者目標(biāo)本應(yīng)在于增加現(xiàn)金流，換言之，意義在于提升企業(yè)的體質(zhì)。也可以說(shuō)：首先，削減庫(kù)存的目的或目標(biāo)，就是力圖有效活用借貸對(duì)照表（B／S）中的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)（有形資產(chǎn)×知識(shí)資產(chǎn)×情感性資產(chǎn)），將其稱(chēng)為削減庫(kù)存活動(dòng)的使命也未必為過(guò)。其次，關(guān)于縮短過(guò)程周期時(shí)間，很多人認(rèn)為它不過(guò)是個(gè)時(shí)間的概念，實(shí)際上過(guò)程周期時(shí)間的真正含義是投入資本（運(yùn)轉(zhuǎn)資本＋有形固定資產(chǎn)）。另外，一般所說(shuō)的浪費(fèi)，是不區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用／固定費(fèi)用的“多余的費(fèi)用支出”。也即費(fèi)用流向外部（cash

out）。從這個(gè)思路說(shuō)，改善活動(dòng)必然要以“TOPDOWN（自上而下）”的方式展開(kāi)。這是因?yàn)椋F(xiàn)金流的最終責(zé)任主體不是別人，就是經(jīng)營(yíng)高層。高層經(jīng)營(yíng)者應(yīng)承擔(dān)和現(xiàn)金流有關(guān)的全部責(zé)任，而不是僅僅檢查一下銷(xiāo)售額和利潤(rùn)（P/L）那樣單純。確立預(yù)算也是一樣的道理，通過(guò)月度決算把握現(xiàn)金流的實(shí)際狀況，從而為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造動(dòng)力。

將以上內(nèi)容加以歸納，就是圖表。

當(dāng)企業(yè)利用主業(yè)堅(jiān)實(shí)的盈利，即營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流為正，進(jìn)行設(shè)備投資，償還借款或者支付紅利之后，剩余的現(xiàn)金（現(xiàn)金等價(jià)物）為正的狀態(tài)，這種情況稱(chēng)為盈利。

當(dāng)主業(yè)的現(xiàn)金收支為赤字（營(yíng)業(yè)CF為負(fù)），還要進(jìn)行設(shè)備投資（投資CF為負(fù)），不足的資金只有通過(guò)借款或者增資（財(cái)務(wù)CF為正）進(jìn)行補(bǔ)充，這種情況雖然賬面有現(xiàn)金（現(xiàn)金等價(jià)物），但都是借來(lái)的。這種狀況持續(xù)幾年之后，就有可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。

直面成本的發(fā)生源頭

因此，在考慮今后的改善活動(dòng)時(shí)，不要馬上關(guān)注作為改善手段的手法、技法，而要更加著眼于改善的目的、目標(biāo)，要考慮從本質(zhì)的層面重新定義目的和目標(biāo)。實(shí)際上，已經(jīng)有一部分企業(yè)注意到這個(gè)問(wèn)題，并著力推進(jìn)全公司共同參與的改善活動(dòng)。

總之，僅憑手法、技法是不能達(dá)到全員參與的動(dòng)員作用的。我們更通俗易懂地把目標(biāo)比作汽車(chē)的發(fā)動(dòng)機(jī)，將計(jì)劃當(dāng)作變速箱，而預(yù)算則可以稱(chēng)為燃料。就像變速箱里面有很多齒輪一樣，管理的循環(huán)中也有很多企業(yè)活動(dòng)的“齒輪”，比如：“銷(xiāo)售的循環(huán)”與“生產(chǎn)的循環(huán)”、“采購(gòu)的循環(huán)”等。這些齒輪如何咬合來(lái)傳遞發(fā)動(dòng)機(jī)的動(dòng)力，是非常重要的。但是，很多企業(yè)由于預(yù)算制度上的制約，造成這些循環(huán)無(wú)法充分咬合。

將以上內(nèi)容加以歸納，希望中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)高層在改善革新活動(dòng)的認(rèn)識(shí)上，將視線轉(zhuǎn)向更為本質(zhì)的層面，以更大的決心直面成本的發(fā)生源頭——現(xiàn)場(chǎng)，充分發(fā)揮自身的領(lǐng)導(dǎo)能力。首先，不要僅僅為了眼前短暫的結(jié)果時(shí)喜時(shí)憂，不要?jiǎng)虞m揮動(dòng)考核制度的大棒以激勵(lì)部下，這樣是不能產(chǎn)生改善文化的。其次，從技術(shù)論、體系論、規(guī)范論等角度討論改善的好壞，毫無(wú)意義。不要混淆手段和目的，要想一想，我們真把握了現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)時(shí)正在發(fā)生的混亂狀況了嗎？管理

（未完待續(xù)）

（本文作者系日本中產(chǎn)連執(zhí)行理事。譯者為北京中產(chǎn)連副主任。）

責(zé)任編輯：田瑞秋