跨國公司進入戰略２．０時代

本土企業成長時，跨國公司也在不斷改變戰略。

2006年，百事公司在上海設立了全球除美國以外的首個飲料研發中心，意在開發符合中國消費者口味的獨特產品；無獨有偶，同年美國3M公司在中國開始由產品制造向產品創新轉型，該公司認為只有通過本土研發，才能保持自己的領先地位。

事實上，越來越多的跨國公司開始把研發作為在中國發展的戰略重點。這與前期注重制造和營銷相比，意味著他們的在華戰略進入了一個新時代。

十五年歷經四階段

具體來說，跨國公司在中國的戰略重點經歷了四個階段的演變。

第一階段（1992-1997），跨國公司充分利用中國勞動力成本較低的優勢，把制造作為其戰略重點；

第二階段（1997-2001），中國市場消費能力增長，跨國公司戰略上更側重營銷；

第三階段（2001-2004），跨國公司在華戰略重點轉向人力資源；

第四階段（2004-2006），跨國公司開始把研發作為其在中國的戰略重點。

這里，前兩個階段可視為跨國公司在中國的戰略1.0時代，而后兩個階段則可視為戰略

2.0時代。

基于“人”的戰略2.0

1987年，松下在中國設立第一家合資公司——北京松下彩色顯像管有限公司。到了2002年，松下在中國的投資總額已達7.5億美元，擁有49家企業和3萬名員工。這49家企業中，67%以上都是獨立運營的合資公司，各自獨立開展研發、生產、銷售等業務。由于相互之間缺乏配合，一方面造成了重復建設和資源浪費，另一方面也無法發揮松下在中國的整體優勢。

松下的經歷可以看作跨國公司在華發展的一個縮影。隨著跨國公司在中國市場原有優勢的減弱，它們不得不向探索新優勢轉變。在生產方面，由于中國市場基礎設施較差，且受中國地方政策限制，一家跨國公司往往需要在各地建立多家合資企業，這實際并不利于跨國公司充分利用生產方面的比較優勢。而在營銷方面，由于中國人均可支配收入較低，消費更重視價格而不大重視品牌，加之中國市場結構復雜，跨國公司的正規營銷手段幾乎無法開展。

為了增加對中國市場的了解，跨國公司從2001年開始雇傭更多的本土管理人才。并在對中國市場需求進一步了解的基礎上加大了研發投入，以生產出更能滿足中國市場需求的產品。值此，跨國公司邁入了戰略2.0時代。

在華研發投入激增

2001年以來，在華運營的跨國公司中，本土的高級管理人才迅速增多。比如：2003年，英特爾在中國的高層管理團隊中，除總裁是來自新加坡的華人以外，其余人員（總經理、市場總監、HR總監等）都來自中國本土。

在跨國公司戰略2.0的初始階段（2001-2004），比較優勢、競爭環境、政策因素也共同推動了跨國公司中高級管理人員本地化趨勢的出現。就比較優勢來說，由于中國留學生歸國數量日益增多、中國國內MBA教育逐步興起，跨國公司的中高級管理人員來源大大擴展。就競爭環境來說，聘用本地人才更能熟悉中國市場。在政策環境方面，2001年中國入世后，跨國公司為保證其競爭力，開始降低成本推進管理人員的本地化。

而2004年以來，跨國公司開始向追蹤最新技術、為全球市場提供新產品等方向轉變。研發開始成為跨國公司在中國探索競爭優勢的重點環節，跨國公司在中國的研發中心數量在不斷增長。（見圖表1）

老牌的跨國公司，如：惠普、輝瑞、西門子、摩托羅拉等，近年都在中國設立了研究中心并有著清晰的投資規劃。

惠普中國研發中心：2004年成立。至今投資已達8000萬美元以上。其近年研發的主要業務是根據中國市場需求，在第一時間將合適的產品推出，使用戶可以在最快的時間里體驗到最新的技術。

輝瑞中國研發中心：2005年成立。5年內計劃投入2500萬美元，為全球臨床試驗提供研究設計、數據管理及生物統計分析支持。

西門子中國研究院：2006年成立。3～5年內計劃投入8億元人民幣，開發創新技術，為西門子全球業務提供服務。

摩托羅拉無線寬帶中國研究中心：2006年成立。目前摩托羅拉在中國總的研發投入已超過6億美元，以研究未來無線寬帶系統的關鍵技術；協助開發全球標準；低成本的下一代移動寬帶技術。

價值鏈的新重心

跨國公司在華戰略重點轉向研發絕非偶然。隨著管理人員的本土化，跨國公司有能力把戰略重心向這個方向轉移。而中國本土企業的迅速發展也起到了推動作用。2004年以來，中國本土企業對研發的投入不斷加大。比如：電信設備行業，華為、中興等中國本土企業的技術水平已處于國際前列。2005年，中國政府提出要把“建設創新型國家、增強自主創新能力”作為“十一五”規劃中經濟社會發展的重要戰略，政府的鼓勵客觀上導致了跨國公司加快在中國設立研發中心的步伐。

預計跨國公司在華研發中心的數量及其在全球研發體系中的重要性將繼續提升。跨國公司普遍認為：未來幾年中國是最有吸引力的研發基地所在地。而排在中國之后的則是美國、印度、日本。

跨國公司的戰略演變是一個不可逆的過程。這個戰略演變對于跨國公司而言，又意味著什么呢？這就是，過去的價值鏈活動均意味著巨大的投入，如果不進一步升級價值鏈活動，就不能繼續發揮以往投入的價值。

跨國公司在中國市場的發展過程中，與中國的競爭環境、政策環境以及社會環境經歷了共同演化的過程。如今，這種共同演化已呈現出了“紅皇后效應”，這就像《艾麗絲漫游奇境記》中紅皇后曾向艾麗絲說的“你必須不停地跑，才能停留在原地”。本土企業成長時，跨國公司也要不斷地改變戰略。只有那些采取了適當戰略調整措施，從而適應競爭環境變化的跨國公司，才能不被剔除出競爭激烈的市場。

而戰略2.0和1.0時代對于跨國公司來說，價值鏈重心是不一樣的。在本文結束時，我們將用圖表2使你更清晰地了解它們的區別。

（本文作者工作單位均為中國三星經濟研究院）