富士膠片向中國“轉型”

同為膠片廠商的富士，在數碼時代，非但沒有重蹈柯達覆轍，反而取得了更快的增長。轉型，是任何一個全球化的公司，必須要做的事情。

豐田并非日本制造業復蘇的惟一受益者，富士膠片在度過了全面轉型后，借制造業復蘇的東風，開始了新一輪的發展規劃。面對日新月異的中國市場，富士膠片開始了新的嘗試。

在傳統膠卷市場萎縮、數碼技術日新月異的背景下，富士膠片如何實現數碼化轉型？歷史悠久的跨國公司，如何才能實現本地員工與企業文化的高度認同？在日本先進的制造業企業眼中，中國企業前景如何？上任整一年的日本富士膠片中國區總裁橫田孝二給出了答案。

轉型，由表及里

《中外管理》：富士膠片的轉型是從什么時間開始的？大約分幾個階段？轉型之后如何定義新的富士膠片？

橫田孝二：從1980年代就開始了，那時候我們就預見到數碼技術會給我們帶來的影響，開始著手對這些數碼領域的產品進行大量的研發、生產，以及推出一些數碼的產品，在今天來看這些產品都是現在主流的產品了。伴隨著生產方向的轉變，我們對管理構架也進行了轉型的嘗試。在2005到2006財年，富士膠片公司投入了1650億日元，相當于15億美元左右，主要用于對生產設備和人員方面的整理。

公司現在膠卷的銷售收入，以最近一個決算期為例：整體的銷售收入2.7萬億日元里面，膠卷的銷售收入只占了5%左右。去年10月份，富士膠片公司更換了公司名稱。將“富士寫真膠片株式會社”中的“寫真”去掉了。公司名稱的轉換就是象征，傳統膠卷已經不是我們的主流業務，印刷、醫療等新業務的加入，使我們變成了多元化的集團。

《中外管理》：富士數碼相機近幾年的市場占有率并不樂觀，尤其在中國市場，在與其他對手的競爭中處于下風，原因是什么？

橫田孝二：富士膠片是世界上最早研究和生產民用數碼相機的企業之一。有這樣3個數字：1988年富士推出世界上首臺有儲存卡的民用數碼相機；1998年富士推出世界上首臺擁有百萬像素的CCD數碼相機；1995年的時候富士就在蘇州設立了數碼相機工廠。

過去富士膠片在傳統相機時代，特別是膠卷領域取得了非常輝煌的成績，但市場形勢的發展要求企業必須做出轉型，轉型的過程是痛苦但必須的。這期間可能會有一些曲折，我們的市場占有率會有所減少，但這并不意味著我們就徹底喪失了機會。我們的轉型道路，在有計劃地進行著。下一步在我們轉型徹底完成的時候，我們會挑選成熟的時機對市場開始重新的規劃。最關鍵的是，我對我們的產品尤其是數碼產品的品質非常有信心，消費者最終認可的將是有質量的產品。

我們也有需要反省的地方，過去產品的設計，并沒有完全貼近中國消費者，對市場研究不充分。

一個好教練的能量

《中外管理》：人力資源管理是跨國公司經常出問題的環節，出任中國區總裁一年，你是如何化解這方面問題的？

橫田孝二：我在2000年10月份擔任富士星光總經理以后，就想我作為總經理應該做一些什么樣的事情。我總結出來一條，作為公司的總經理，就像是足球隊里的主教練，他的任務就是讓每一個球員都能夠百分之百發揮他的力量，并給他們創造可以發揮他們本領的環境。只要每一個員工都能在企業中發揮自己的所有能量，那企業將無往不勝。

在日本有一支棒球隊，它的教練是日本公認最優秀的教練，在有人問他為什么可以帶領球隊不斷勝利的時候，他說他所關心的不僅僅是一場比賽，不僅僅是技術細節，也不僅僅是隊員在賽場里的發揮，還包括每位球員在比賽以外平時生活中的方方面面，并及時地給予他們各種各樣的幫助。比如：有球員早上訓練時心情不好，這位主教練會想到是不是昨天球員和太太吵架了，這些細小的問題他都非常關注。所以他的球員對他非常認同，愿意為球隊發揮100%的能力。

《中外管理》：你作為富士膠片中國區的主教練，是如何取得員工認同的？

橫田孝二：我們的全球CEO古森社長曾經有一次冷不丁地問我：“你到底是知性派的人，還是野性派的人？”野性派的人是用自己的身體行動去工作的人，我說自己是一個知性派的人，靠頭腦工作。社長卻總是說：“你應該做一個野性派，因為用腦子去思考是非常重要的，但是思考以后你必須去行動，付諸行動是相當重要的。”

我擔任中國區總經理這一年以來，把工作的重點放在了讓本地員工認可企業文化方面。這方面只靠思考是不夠的，更需要用實際的行動讓員工認可。作為有著悠久傳統的跨國企業，富士的企業文化已經在全球許多地方得到了當地員工的認可，這對于我們推行本地化管理非常有益，只有員工對企業文化達到了高度的認同，才有可能與企業同呼吸共命運。我會給員工非常明確的奮斗目標，這個目標與企業的方向是一致的，那就是全面實現本土化管理，在中國的企業完全由中國員工管理。這樣員工的能力可以得到充分的發揮。

作為一個主教練，我所需要做的最終目標是帶領球隊取得勝利，也就是把企業的效益達到最高。我不認為員工利益會與董事會利益出現矛盾，因為二者是息息相關的。員工的利益與董事會的利益都來自于企業的發展，是同一個奮斗目標。而且我從學生時代就開始在中國，對中國文化有一些了解，因此駕馭起來便會更加得心應手。

堅持學習的精神

《中外管理》：在中國學習和工作的這些年，你對中國企業的印象如何？

橫田孝二：包括我在香港工作的3年時間，我在中國已經有15年了。這期間我接觸過很多的中國企業，它們的求學精神和發展速度讓我感到敬畏。我可以用一句話概括我眼中的中國企業：它們已經變得非常優秀。

從全球范圍內去看，沒有哪一個國家能夠在不到20年的時間里讓企業達到像中國企業這樣的發展速度和高度。我一直在思考中國企業能夠迅速發展的原因，因為它們都是富士可能的合作伙伴。首先我想到的是中國人有從事經營管理的天份，中華民族是非常有才氣的民族。第二個原因我認為當代的中國人民，學習精神旺盛，總是在不斷地吸收學習新的東西。

《中外管理》：中國企業已經越來越意識到與國際化企業之間的差距更多的是在管理上而不只是技術上，您對中國企業管理制度的優化有何建議？

橫田孝二：現在的中國企業中有一種聲音：“我怎樣才能做得更好？”所以我們看到它們在學習豐田管理模式，在向歐美的大企業努力汲取管理經驗。我覺得這樣一種姿態是最寶貴的。不管是日本制造業的方法還是歐美企業的經驗，博眾家之所長，造就了中國企業的空前發展速度。

如果說要我對中國的企業提什么建議的話，我首先覺得像現在這樣一種精神，學習好東西這樣一種精神，要繼續保持下去。那樣的話，再過20年以后，中國企業還會有更大的發展。可以肯定地說，到那時候日本企業、歐美企業都要向中國企業學習，這樣的日子一定會到來。

責任編輯：李源