管理文摘

組織提升篇

主管：去擁抱80后吧！

您一定看到了現代年輕人，Google對他們而言不只是搜索引擎，更是一種生活方式；即時通訊是他們的生活必需品，一天24小時都生活在連線中；“我就是自己的老板”是他們的工作態度。下一個世代已經到來，這個最以自我為中心、最嬌縱、最個人主義的時代已然成行。他們非常聰明，對新科技有著敏銳的直覺，面對不一樣的世代，主管要怎么做呢？

習慣他們。我們所習慣的處世態度終將被下一個世代承接，他們雖然和我們不一樣，但是他們是我們的未來，所以必須接受、適應他們。

利用他們處理事情的爆發力。好好利用他們熟悉科技的優勢，讓他們為企業解決問題，特別是困惑已久的問題。他們的優勢可能正是你和你的團隊所缺乏的。

引燃他們的抱負。與上一代人不同，他們并不期望直線式的職業發展，而喜歡跳來跳去。你的挑戰就在于讓他們在企業里探索。德勤會計師事務所就是這么做的。它讓年輕人在事務所內嘗試不同的工作，然后找到他們自己的生涯。這也是激勵員工的方法之一。

要順應潮流。工作三個月后要求休假有什么錯？要求彈性工作時間為什么不可以？我們不會這么做。可是如果我們這么做，也許生產力會更高，也許不會在40歲前就失去工作熱情，只是我們沒有想過而已。

灌輸紀律。我們“老一代人”，也許并不需要迎合下一個時代，也不是所有企業都能提供下一個時代要求的所有東西。維護你的價值與美德，讓下一個時代的年輕人，學習了解發生在1980年以前的東西也是有意義的。

金靈 摘自《EMBA》

惠普：

走動式的菱形管理架構

近期，惠普全球CEO馬克#8226;赫德突然出現在北京，他無疑成為了2007年酷暑中“最炙手可熱的人”。其任職期間對惠普固有的矩陣式管理進行了大刀闊斧的改革，而使股價兩年內飆升84.47%，遠高于同行業平均水平。

在過去的兩年時間內，赫德解散了原來集中了惠普銷售職能的客戶解決方案事業部，將1萬名銷售員重新分配到3個大的事業部。此舉大大增加了業務單位領導對公司資源的控制權力。在這個被強化了的公眾平臺上，這些業務單位可以很大程度的在人事、財務、研發等方面共享資源，可以隨時調動公眾平臺上的數據為己所用。這樣一來，整個企業部門與其業務相關的成本控制比例就由原來的30%上升到大約70%。

知名管理學家王育琨認為：“因為馬克#8226;赫德的深潛，使得惠普的管理結構呈現出嶄新的特點，成就走動式管理寶典，出現了全新的組織管理菱形結構圖。其價值不可估量。”

他認為：惠普的新體制，并不是恢復金字塔結構，而是上為金字塔、下為一個倒金字塔組成的菱形結構。上端可以是實體組織結構，下端則為一個由走動式管理形成的虛擬結構，虛虛實實組成一個新型管理架構。

菱形結構的組織特點是只要保持兩個點的固定，四條邊可以隨意扭動，只要能夠保持對客戶的服務，企業內部可以做快速的結構調整，從而提高效率。要達到這樣的理想局面，意味著企業內部要有更多的協同優勢，包括：人事、研發、財務等等以前只有在出現問題時才會接觸的部門，現在則變成了“分分鐘”的同事，隨時會共同解決問題。

緣心 摘自《中國經營報》

海爾撲向協同矩陣

在學習先進管理方法的征途上，海爾一直走在很多企業的前列。當下，海爾正在進行內部大規模的重組：和許多跨國公司同步修正和升級現有的矩陣式管理架構。

海爾的改變動力是感覺到之前產品事業部的做法不合時宜，國際上家電市場正在流行整體解決方案，而非單一產品競爭。

要想跟得上形勢，只能逐漸改良之前的事業部制。此次重組是在張瑞敏的直接推動下進行，將根據白電和黑電等各類產品線的運營模式的不同，重新劃分為六個子集團，其中包括：白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營集團（彩電、AV產品等）、數碼及個人產品運營中心（電腦、mp3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創新市場運營中心（即國內市場）、金融運營中心。

以白電運營集團為例。原來冰箱、空調、洗衣機各個事業部都有自己的研發、設計、生產、銷售、宣傳團隊，三者并入一起，銷售和宣傳的資源就會導致重復，部分人員被撤也在所難免。此舉的目的同樣是為了增加業務單位領導對公司資源的控制權力。

這次調整被認為是海爾歷史上四次組織結構調整中規模最大的一次，但海爾給出的時間表著實令人詫異：調整從5月初開始，計劃7月份結束。但是截至目前，這場重組的風暴卻表現出了愈演愈烈之勢，海爾內部人士稱重組計劃可能會再延續幾個月。

此外，通過這次調整，資金流的走向也發生了變化。以前都是各個事業部獨立核算，此次架構調整成立的金融運營中心將承擔對整個集團資金記錄和管理的功能。海爾內部的數據庫是否能夠支撐這樣龐大的數據處理系統，尚不可得知。

緣心 摘自《中國經營報》

過度促銷等于放棄品牌

中國企業基本的發展歷程都是為了把產品賣掉，結果把樹立品牌的機會丟掉了。

這里涉及到賣產品和賣品牌的問題。很多人賣產品可以賺錢，卻沒想到品牌也可以賺錢。大家并沒有分清產品價值和品牌價值。也就是說你將來準備做品牌的時候，品牌的價值空間卻事先沒有預留，結果就沒有機會了。

舉個例子，絲寶集團的舒蕾洗發水做二級市場的時候，采用大品牌在一級市場的做法，就是深化市場，在賣場上做了很多終端的細節行為。這些行為造成了消費者需求的品牌認知偏向，形成了簡單的品牌識別拉動，從而使銷量在這個區域會比別人大得多。

不少產品都像這樣，總在終端賣場上做一些圍追堵截性的促銷，不分時間、地點、時機、季節，這種方法實際上是一種非常野蠻的操作。這不是做品牌的方式，完全是大甩賣似的銷售方法。這就是舒蕾等產品后來做市場的時候品牌出現的問題。

大家總是認為只要產品賣得多品牌一定好，其實不然。有時產品銷售越多，品牌下降越快。做市場的時候有兩種行為，一種是市場行為，一種是銷售行為，這兩種行為是整體市場成長的考核目標。這兩個目標是捆綁起來測算的，缺一個內容都會產生不利影響。品牌塑造不利，就會影響銷售；銷售形勢不利，也會影響到品牌。

菲婷 摘自《品牌苦旅》

喚醒工作激情的10招

1.求助專業心理催眠師，喚醒工作潛能。當工作壓力大到你老是想“臨時脫逃”時，先別忙著遞辭職信，求助于心理咨詢的催眠力量，來測試你潛意識中對這份工作是否還保有留戀，是否還有堅持下去的勇氣。

2.花時間去培養一個得力的團隊，而不是孤軍奮戰。懂得如何去鞭策下屬的成長，而不是對所有的責任大包大攬。“調教”過程也許充滿艱辛，不如你親力親為省勁，但等團隊磨合成功后，你就可以去海邊度假了。

3.每天靜坐半小時，每周以固定的程序“清空”自己。這在一個資訊爆炸的時代尤其關鍵，你要預防瑣事占滿你所有的身心“內存”。每周花一天時間，以固定的程序清空身心壓力，將使你對下一周的工作不那么抵觸。

4.求助于辦公室設計師的力量，來解決你的枯竭問題。在韓日及東南亞，辦公室設計師們普遍擁有提供“心理安慰劑”的能量，他們會在辦公室的不同方位放置跳舞草、泰國蘭花、水晶球或者大型翡翠掛件，來改善辦公室的“氣場”，有人反應做事果然順暢起來。

5.改變你的午餐。糟糕的午餐會大大降低員工在下午四點后的忍耐能力，因此心理培訓師建議從辦公室走出去，不要每天都在一樣的餐廳用餐，換一個環境。

就算有空看一看商店櫥窗，也是一種精神上的吸氧方式。改變午餐方式后，很多人意外地感受到，他們對返工、加班、失意的抗挫折能力和忍耐力都增強了。

6.在投資方垂詢前，盡可能多地收集對你有利的數據。收集數據說服投資方是惟一的出路，對于不信任的揣測，如果你采取“駝鳥政策”，投資方越會對你不信任。橫向比較和縱向比較都要做足，因為再好的辯手也會在數據面前啞然。

7.做一個屬于你的構想倉庫。絞盡腦汁的方案卻因與同行的構想雷同而被否，這的確令人沮喪，但視為“靈感枯竭”則大可不必。關鍵是要做一個屬于自己的構想倉庫，將他人做過的方案全部搜索到，很容易用排除法否定掉絕大多數人云亦云的思路，接下來再去找“獨辟蹊徑”的方向。

8.休年假時，嘗試成為義工，服務于弱勢群體。心理學家認為“逃往桃花源”式的奢侈度假，將使人承受壓力的能力變弱，而不是變強。因此，我們完全可以找一些富于挑戰性的新鮮事情來做，比如做聾啞學校的短期輔導員，或成為社會福利院的義工。

9.尋求伴侶的支持，部分學習男性思維。

越是在婚姻內部崇尚獨立的夫婦，各自面臨的“職業枯竭感”可能性越大。職位高的女性壓力越大，越應從伴侶那里尋求支持。多一點男性的處事方法吧，“想得簡單點，你要是太看重干擾的力量，你可能就什么事都做不成”。

10.學會管理上司。

大部分壓力都是自上而下滲透的，結果你總是處于“被滲透”、“被驅動”的狀態。甚至，你請示得太多也會惹上司厭煩。因此，任何事情到了你手上，先分出輕重緩急，即使上司責怪，也要告訴他你正在處理更為重要的事情及結果。

風 鈴 摘自《職場全攻略》

以情感建立企業認同

美國著名心理學家羅森塔爾指出：良好人際關系必須具備三個因素。如果我們在管理和社交上存在一定的障礙，很難把自己的良好愿望和情感傳遞給別人，不妨先從這三方面入手。

第一，相互注意。人與人交談時，必須要讓別人意識到你對他們的注意。別人會意識到，你在盡力體會他獨特的情感，而這是一切交流的基礎。

第二，共同的積極性。在社交過程中，你要積極回應、擴大別人的積極性，這主要通過語音、語調、表情、手勢等細節來傳遞。

最后一點，無疑也是最重要的一點，就是追求一致性或者同步性。這要求我們體會和把握別人的情感，然后使自己和別人保持一致，這樣會給對方帶來極大安全感。每個人判斷和別人的距離或者親密程度，不一定是看舉止或者聽說話，而是會感知別人的情緒。

很多調查表明：最出色的推銷商或者營銷經理往往并不是那些抱有明確營銷計劃的人。他們做的只是耐心傾聽客戶的要求，幫助客戶進行分析計算，和客戶交上朋友。最后有針對性地提出自己的產品時，交易自然是水到渠成了。所以與其說這些人是營銷高手，倒不如說他們是社交高手。

對不同國家、不同工種員工的調查結果顯示：好老板和壞老板特點的描述竟然出奇地“接近”。好老板的特征有：善于傾聽、鼓勵員工、善于交流、有膽有識、幽默、善于關心、有決斷能力、主動承擔責任、謙虛和共享權力；壞老板的特征是：不聞不問、質疑員工、暗箱操作、怯弱、脾氣暴躁、自我中心、缺乏決斷、推卸責任、傲慢和猜疑。

這表明領導和員工最好的關系，本質上與一切人際關系一樣，都是大腦所感受到的一致的、親切的、充滿著溫暖和美好回憶的無聲情感。這說明：有效管理和領導的過程，本質上就是情感和心靈的密切溝通，領導力的核心是情感，不是權力。

菲婷 摘自《21世紀商業評論》

自我成長篇

年輕主管請按年齡行事

如今在美國或英國，相對年輕的人士做到公司高層職務的現象正在增多，這不可避免地會帶來某些管理問題。

形象顧問和身體語言專家朱迪#8226;詹姆斯表示：年紀較輕的人努力裝出一種他們所不具備的老成是錯誤的。“他們過去常說，年輕經理人蓄八字胡，以便自己看上去年紀大一點，但扮老成就像小孩穿大人衣服一樣，尺寸過大的，著裝只能突出你的年少，并讓你看上去缺乏深度”。

詹姆斯女士表示：如果經理人被提升的部分原因是年輕，那么就應該利用這一點。“做與你年齡相符的事，運用你的精力，發揮你的長處。你可以比年紀稍長的同事穿得更隨意些，但前提是保證衣服的質量”。

她還警告說，年輕經理人使用的措辭方式很重要，比如：“隨便”或“你的觀點是……”這樣的話會讓同事們想起他們十幾歲的孩子。而且，年過30后就不該再用“酷”這個字了。

最后，專家給年輕的高層以下幾條建議。

1.立刻建立聯盟。向同僚們表明：你知道自己經驗有限，讓人看到你愿意接受建議。

2.在精力充沛和驕傲自大之間取得巧妙平衡。你被選出是因為你的年輕和活力，利用這一點但別過頭。

3.尊敬年長的同事。他們看過很多年輕的希望之星升起又落下，吸取他們的經驗教訓。

4.少許諾、多兌現。你上任時的演講固然令人振奮，但如果市場與你作對，那你的演講就會聽起來十分愚蠢。

5.不要偏聽偏信、結黨營私。領袖們靠對人一視同仁才贏得尊敬。

6.高壓之下仍保持冷靜。有些同僚可能期待你垮掉，不要讓他們得逞。

7.按你的年齡行事。不要做出虛偽的樣子或是“有政治家風范”的姿態。同樣，按你的年齡穿衣打扮。

風鈴 摘自《金融時報》

上司的“老虎屁股”在哪里？

1.可以拒不服從，但是不要陽奉陰違。如果說拒不服從是建立在對事情的基本情況和自己能力的懷疑，至少可以說是“頑固地堅持原則”。如果上司暫時沒有時間聽你解釋，他至少可以派其他人去做，不會延誤時局，但陽奉陰違會讓上司對局勢失去控制。

2.永遠不要以為你已經不可替代。上司眼中完美的組織結構是各得其所，每個人都像拼圖上的一塊——無論是邊緣還是中心的部分，很難說哪塊比哪塊重要，但哪塊都無可替代。有太多人以為自己是王牌在手，因而愛和上司討價還價。即使再開明的上司，也擺脫不了“地球離了誰都轉”的雇主心態，而且你不要試圖證明給他看，只要你離開了公司，老板不會為判斷你的價值而多浪費一點點腦筋。

3.不要替上司做決定、替上司劃定選擇范圍。既然說資源永遠無法公平地流通在每個人手里，那么上司在整個公司層面獲取的策略、信息注定要比你多且準確。不要抱著猜測戰略意圖的心態，這可不是比賽默契的賭博，這是商業。你要做的只是找到三種有差異的解決方式，然后客觀地呈上。

4.上司最不喜歡兩種人：無作為和“高維修”。不過如果立馬要解決一個的話，肯定是高維修。因為無作為通常什么也不做，什么也不說，在有更要緊的事情的時候，放他在一邊，至少不會有大麻煩。而高維修太喜歡當引領眾人起義的俠客，對他們的看管和心理輔導稍不及時，就有可能禍起蕭墻。

5.不要非黑即白、得理不饒人。你也許在學校里是個全優生，永遠拿滿分的標準要求自己。但這是在會議室，分數不存在，打分的人也肯定不是你。那些堅持自己觀點比別人正確的人醒醒吧，在這個社會；正確不是衡量成功的惟一標準。

6.不要老重復一件事情。在會議室、和上司吃飯或出差時，自以為聰明地提起一項建議，得不到答復之后就以為人家沒有聽見，反復提及。這就像講一個笑話一樣，如果沒有人笑，自己干笑和繼續講都會讓別人覺得你很愚蠢。不要逼迫上司說出那句“我聽見了，但我不欣賞你的觀點”，因此還不如就當一切都沒發生過為好。

7.不要玩命地拋出問題。日理萬機的上司最不匱乏的就是問題，各種各樣的問題已經足夠讓他們憂心忡忡，可是問題始終要一件一件地解決，不要覺得只有你是那個看得見一切的人，散布恐怖氣息的人永遠成不了上級，上級不得不氣定神閑。

8.不要以為自己什么都可以做，要懂得向上司求助。

風鈴 摘自《如何認識你的上司》

怎樣避免CEO病？

CEO病，即在CEO周圍，形成一個巨大的信息真空，使他不知道組織內的真實情況，不知道組織面臨的真實情況，也不知道組織內的其他人對自己的真實看法。CEO病，并不是CEO才會得，各層領導都可能得。但是CEO如果得了，他下面的其他經理人就更容易染上。

這個信息真空的形成，跟CEO喜歡什么樣的下級很有關系。當上級的，喜歡順從的下級，這是人之本性。那么，經理人應該怎樣避免CEO病？

第一，要親近和重用“犯上”而不“作亂”的人，要警惕和遠離“巧言令色”的人。美國汽車界的著名經理人羅伯特#8226;盧茨提出過七點領導力法則，其中一條就是“搗蛋鬼是財富”。

第二，要疏通上下級溝通渠道，鼓勵一切從下至上的信息。《資治通鑒》這樣描述漢文帝：“上每朝，郎、從官上書疏，未嘗不止輦，受其言。言不可用置之，言可用采之，未嘗不稱善。”這里面最重要的是兩句話：一是“未嘗不止輦”，只要別人來提供信息、意見，都停車接納，保持渠道暢通；二是“未嘗不稱善”，不管最后有沒有采納，都稱贊提意見的人說得好，這樣才能鼓勵大家接著提意見。

第三，今天的經理人可以做得比漢文帝更好，就是更主動地走到下級中去，乃至下級的下級中去，尋求意見，即“走動式管理”。英特爾的前CEO安迪#8226;格魯夫很推崇這一做法。為了推動經理人更多地跟低層員工交談，他在英特爾設計了讓經理人輪流檢查衛生的制度。名義上是檢查衛生，實際上是借此機會，強制性地讓經理人在辦公區各處走一走，把“走動式管理”制度化。

第四，關鍵還是經理人要戰勝自己的內心，要勇敢地面對現實，尤其是那些關于自己的殘酷現實，并且要有勇氣采取行動、進行變革。不然，即使擺出了聽意見的樣子，也是左耳朵進、右耳朵出，甚至把直言犯上的員工送去喂老虎，再好的制度最后都會只剩下一個形式。

成渝 摘自《21世紀經濟報道》