潘剛：收放之間

2004年，在伊利人員對南方市場進行考察中，常常發現時任總裁的潘剛“神秘失蹤”。

而與此同時，在當地的日常消費品賣場里，常常出現一個文雅的年輕人，他自己并不購物，卻對別人購物表現出莫大的興趣。當年，普通的消費者還少有人認識這位大眼睛的伊利老總。他們更沒有意識到，自己的日常購物習慣竟然對伊利一年后的戰略產生了莫大的影響。

就在當年年底，35歲的潘剛在轟動一時的伊利高管事件后成為全面掌舵者，在其儒雅與謹慎之外顯示出了其豪情萬丈的一面。

回首兩年半前，一片悲觀情緒中，上任第二天的潘剛站起來說：“我要帶領伊利成為中國乳業歷史上第一個破百億的企業。”如今，這一目標早已成為歷史。在潘剛的身后，曾遭受2004年危機的伊利在短短幾年間獲得了突飛猛進的發展。據財報顯示：2005年，其液態奶、冷飲、奶粉、酸奶等四大系列全面獲得前所未有的高速增長，總體增速達40%；2006年，總營業額更高達163.39億，較前一年同期增長34.2%，連續四年保持第一。而在伊利內部，每年增加的新面孔數以千計。

一面是溫和穩健，一面是激情果敢，如果要為潘剛如今取得的成績尋找一個注腳，很好地掌握了這兩面的平衡，在收放間尋找最佳路徑，或許就是答案。

大膽背后的審慎

穩健并不等于行動遲緩。

事實上，伊利正是在潘剛執掌后得以大規模擴張。在伊利管理層的辦公室里，一張中國地圖上已經遍布紅旗。這些紅旗飄揚的地區正是伊利的擴張目標地。

在潘剛看來，這顯然是他上任以來所辦的大事之一。他更愿意稱之為“織網計劃”。

2005年，潘剛在多次“失蹤”后瞄準了南方地區，果斷決定在浙江南部開始營銷新模式的試點。此后又為求生產基地和市場一體化，在2006年指揮伊利展開了全國的緊密布點，先后在湖北黃岡、安徽合肥、四川邛崍、山東平陰、河北定州、浙江蘇州等地設立了現代化乳業生產基地。

盡管頗具豪氣，但在外界看來，“織網計劃”也顯得大膽而冒險。當時，南方地區還并無知名乳業品牌進入，市場藍海雖然意味著機會，但也同時意味著風險。潘剛何以如此自信？

“我們擴張都秉承著一個原則：理性、節制。”潘剛說。

就是在“失蹤”時，潘剛敏銳地發現：南方居民的收入水平很高，但當地名牌乳制品的可選擇范圍卻不多。正是基于這一市場現象，潘剛才做出了浙江試點的決定。而這一決定的合理性后來的確被市場驗證，并迅速推廣開來，新市場為伊利貢獻的銷售增長一度高達20%。

有了這樣的底氣，潘剛毫不抑制自己的“野心”，挺進華中——掌控南方——全國“織網”，在他主導下，伊利的“三步走”脈絡井然有序。擴張使伊利成為第一家真正有能力同時覆蓋全國市場的乳品企業，也大大節省了物流成本，離消費者更近。

“我們每一個項目的投資，無論是選址還是產能布局，都經過縝密的市場調研。生產基地以滿足其最佳輻射區域內的市場需求為標準。”潘剛說，“盲目擴大投資，很容易造成產能過剩，而這些過剩的產品銷往太遠的地方，會加大物流等成本。”

在潘剛看來，分階段、分時間點的投資可以規避財務風險，伊利是根據奶源、工廠和市場的實際情況做出測算后再投入；在內部建立了嚴格的投資審批程序，但凡并購項目，起碼要在伊利過六道關口，經業務部門、品管部門、集團投資部和戰略投資部論證后，再形成報告交由集團高層和董事會審議。交易完成后，隨之納入伊利的管控體系。

對于企業領頭人來說，足夠的膽量既是企業發展的推動力，也常常成為戰略策略失誤的助推劑，因而，在膽量之外還需要有縝密的心思、審慎的分析。這也是為什么許多在這兩方面形成互補的搭檔能夠合力將企業做強做大的原因。而如果暫時缺乏這樣的搭檔，就更需要企業家自己成為“雙面人”，兼顧二者的平衡。

如今，“織網計劃”并不只限于生產基地建設。潘剛還在此基礎上做了進一步的創新。到今年為止，伊利集團已根據全國不同地區的實際情況，形成不同的戰術組合。每個區域的伊利銷售人員和經銷商一起，成立“大伊利”運營體系，此體系不僅承擔銷售任務，還承擔開拓市場、引導消費、提高品牌忠誠度的任務。

“收”與“放”的平衡

不僅是對企業戰略的制定，在對企業的內部管理中，潘剛也同樣運用了雙面管理法。

溫和的潘剛也做出過“驚人之舉”。事實上，在剛剛度過2004年年底的艱難時光后，他便推出了“削藩”重舉。

此前的伊利實行各個事業部相對獨立的架構，管理相對分散，從經營到管理，事業部擁有相當大的自主權。但不待形勢徹底穩定，潘剛就堅決將事業部的部分權限收回集團。品牌管理、渠道管理等控制權由各事業部向總部集中，同時調整流程、改變審批權限、規范制度。

這一舉動在當時曾令不少人錯愕。

是否考慮過事業部負責人和老員工的情緒？潘剛微微一笑，權力并非都收到董事長、總裁手里，而是收到各個職能部門。“收”的同時，也在充分地“放”，過去一直集中于總裁的一些權限，如：一些投資項目、合同審批權、財務審批權，也同時向集團內各職能部門分解。

“我其實考慮的是怎樣把五個指頭變成一個拳頭，如何充分利用事業部的資源進行更好的配合和整合。”潘剛對《中外管理》說，“因為企業參與競爭，是整個產品鏈和供應鏈的競爭，而不是某個環節的競爭，需要產供銷、研發、技術、基地等形成一個完整的合力去參與競爭，在相互配合中發揮自己的優勢。”

整合之后，集團人力資源部門真正成為人才整體調配的主導者，技術研發部門也開始掌握各個事業部的整體技術研發力量。這一切，都是為了提高資源利用率。

一副知識青年模樣的潘剛和許多鐵腕企業家不同，員工們很少看到他咆哮和發火，但這似乎并沒有減少下屬對他的敬畏。事實上，他身上并不乏鐵腕基因，只是表現方式不同罷了。

年輕的潘剛對制度極其重視。“這幾年我們發展太快，而大企業病在國內國外都很常見。伊利靠的是制度，這么大企業絕對不能光靠人治，一定是靠法治。再者就是依靠企業建立完善的流程制度，還有合理的授權。”潘剛總結說。

上任伊始，潘剛就直指公司最核心的文化，改變人治傳統，在內部推出大量規范的企業規章制度，僅2005年1月出臺的制度就比過去幾年累計的都要多。制度的內容相當細化，比如：公司中層如果外出離開呼市，必須將當天的工作進行書面總結，否則予以經濟處罰。

但潘剛非常清楚，僅僅有制度是不夠的。

事實上，他同時也是人性化管理的推崇者。在利用剛性制度加強對公司控制力的同時，還通過獎勵的方式進行激勵。在伊利酸奶事業部金山項目車間，一臺罐裝機掛牌上寫著“李生亮安利強罐裝機”。這臺機器就是為了表彰其研制者工程師李生亮和安利強而命名。如此的激勵效果可以想見。

伊利很早就展開了創建學習型組織的活動，盡管潘剛不是首創者，但他非常明智地將這一文化繼承下來并繼續推動。伊利為每個員工都制定了為期一年的培訓計劃，甚至每個崗位必須接受的培訓時間都有明確的要求。2005年，伊利的培訓費高達800多萬。

員工們不僅可以學習，還可以諫言。每年，提出優秀建議的員工都會站到表彰臺上。對于合理化建議的收集、評估、實施，也都有專門的部門負責，每個季度都有1000多條建議被采納。

“目前，伊利員工平均年齡比較小，才26歲，因為年輕大家都充滿了熱情，激情可以說是一種企業文化，尤其是對于一個新生不久的企業來講更是一種優質的源動力。”潘剛說，“伊利沒有天花板。”

2004年，伊利員工的流失率僅為2.8%，而主動離職率只有1.2%，在公司服務年限超過3年以上的員工超過全體員工的80%以上。

一“收”一“放”之間，潘剛不僅樹立了自己的威望，提高了企業運營效率，也讓員工們感到了快樂。而事實上，有太多的企業家折損于對管理“軟硬”的拿捏上。

“雙面”生活

盡管今日已成商界“明星”，潘剛卻是真正吃過苦的人。也許正是曾經的磨難給予他堅強的意志，以及在艱難中尋求發展與謹慎間平衡的能力。

1993年7月伊利在內蒙金川開發區籌建冰淇淋廠質檢部時，當地荒涼得連棵樹都找不到。但潘剛在挑戰中看到了機會，主動請纓。他帶領幾個人住在一個24小時都因制冷機的工作而冷得發顫的鐵樓里，用一個小電爐做飯吃。

秋冬季節，蕭瑟的金川曠野中，幾個穿著黃色軍大衣，戴著皮帽子，騎著單車的人艱難奔波，睫毛、眉毛和頭發都掛著白霜，那就是曾經的潘剛的小團隊。

如今那些日子顯然已經遠去，但企業發展的不易潘剛深有體會。要想兼顧“快”與“好”，平衡自然成為一種很重要的能力。

“當企業遇到大好機遇時，作為領導者，一定要找到兼顧速度與穩健的最佳平衡點，我的左眼是一個望遠鏡，右眼是顯微鏡。所以我既能看到遠處（戰略動向），又要考慮到內部的精確管理。”潘剛說。

如今，這位年輕的企業領導者就在這種平衡之間傾注力量。不過，他也依然有機會表現自己的溫情一面。每次看到女兒，總是他笑得最開心的時刻。而多年來，每年的大年夜他都和員工一起過。那些每年大量加入的新員工不知是否知道，這位時時展示著微笑的老總曾經也經過磨難，在他的腳上，至今仍留有疤痕，那是早年他出差考察時鉆到火車座位底下睡覺，被一位旅客的開水燙傷的。

責任編輯：楊光