企業家戰略如何推出你的創新？

“以什么樣的方式進入市場”，才是對創新能力的最大考驗。

企業家都有哪些職能？

盡管對這一問題的回答紛繁多樣，但受到大多人認可的是，企業家的一個重要職能就是創新，更恰當地說，應該是“推動創新的實踐”。事實上，時下當你問一些企業家，他們所領導的企業核心競爭力是什么時，其中的不少人都會給出同樣的回答：創新。

管理層對創新高度重視的結果之一，是對研究開發的高比例投入。華為保持將每年銷售額的10%～15%投入研發，國際專利年年攀高；2006年，聯想研發投入超過25億人民幣，海爾研發經費更高達67億元。

這樣的情形當然值得歡欣。

但也許這并不足夠。事實上，在中國企業家和政府官員眼里，對企業創新存在不同程度的誤讀，將企業創新過多地聚焦于技術創新、產品創新、服務創新，而忽略了企業創新的“市場規則”——創新只有推向市場才是企業的效益。

企業創新對內需要企業創新精神和機制，但它也有對外的一面：企業的對外政策和實踐，即在市場中實施的企業家戰略。

企業家戰略是杜拉克的創見。他認為：企業家戰略是創新市場的戰略，如何成功地將一項創新引入市場是企業家戰略的核心。“創新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在于它是否能夠贏得市場”。這是對“企業的目的就是創造顧客”的解讀，同時也提醒企業家不要為創新而創新，“以什么樣的方式進入市場”才是對創新能力的考驗。

杜拉克提出四種具體的企業家戰略：孤注一擲，攻其軟肋，生態利基，改變價值和特征。

孤注一擲

孤注一擲是一場賭博。其結果或者是高回報，或者是徹底失敗。此戰略旨在創建一個企業并控制該市場，一開始就需要一個雄心勃勃的目標，并在目標確定后就全力以赴以獲得市場領導地位并持續努力以保持領導地位。

IBM或許就是這一戰略的成功代表。1956年時的IBM并無特別之處，但在小沃森的主導下IBM實施了S/360計劃，投入了50億美金，相當于現在的300億美金，遠遠超過第二次世界大戰美國原子彈開發計劃“曼哈頓計劃”所投入的20億美元。

最后的結果是IBM成功了?？梢哉f，360計劃成功締造了IBM帝國，催生了IBM在全球計算機領域內的“IBM標準”，對業界產生了深遠的影響。大規模投入資源并持續努力使IBM成為了會跳舞的大象。

孤注一擲是一種高風險、高收益的賭博，但更是一種對企業創新的承諾。這種戰略需要周密的思考和審慎的分析，它拒絕靈光一閃后的匆忙實施，但也拒絕優柔寡斷的停滯不前。它需要的是“一擊即中”的訴求以及傾注全部努力的承諾。

縝密的思考分析+雄心勃勃的目標+全部資源的聚焦+持續努力的承諾，這就是孤注一擲戰略。

同時，杜拉克也告誡我們此戰略可能失敗的原因：缺乏堅定的意志；努力不夠；沒有足夠的資源可運用或沒有使足夠的資源發揮作用。

孤注一擲戰略風險大、難度高，大多數創新機遇所帶來的成果不足以彌補其所投入的成本、努力和資源。所以，切記，只能用于重大創新。

攻其軟肋

攻其軟肋可細分為兩種方式：進行創造性模仿以及運用企業家柔道。

中國市場上有許多實施“低風險有收益”的跟進戰略的企業，但常常是模仿有余導致法律糾紛頻頻，而對“創造性模仿”的實踐并不到位。創造性模仿是一種本質為“模仿”的戰略，“企業家所做的事情，乃是別人已經做過的事情，但這件事情又具有創造性”。要實施此戰略的企業家，要“比最初從事這項創新的人，更了解這項創新的意義”。

創造性模仿，總是“等到別人創造了新的事物，但還差一點兒火候時，才開始伺機行動”。這樣，被創造性模仿后的新事物就會完全滿足顧客的需求，做顧客想要并愿意為之付錢的工作。所以，創造性模仿是從市場而不是從產品入手，從顧客而不是從生產商入手。它既是以市場為中心，又是以市場為導向。創造性模仿者的成功關鍵在于“在根本上能否創造性地滿足顧客的需求而非著眼于改進產品缺陷”。

企業家柔道則是日本企業的強項。電視機、電子表、掌上計算器、復印機……日本人不斷地成功運用企業家柔道對付美國人。

與創造性模仿不同，企業家柔道一開始就瞄準了已獲取領導地位的企業沒有設防或不予以重視的環節，即避開了與現有領導者的正面交鋒，或至少不會在行業領導者意識到有競爭存在的領域展開競爭，也就是跳出“紅海”。企業家柔道是在對所處行業進行充分分析的基礎上，研究整個市場，“設法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口”。

對于存在那些“眼睛只盯著能使公司獲得高額利潤的顧客而忽略其它顧客”、“迷信質量而忽視顧客真正需要的價值”、“通過高價格攫取高利潤”、“追求最大化而非最優化”的企業市場，企業家柔道常常奏效。

悶聲發大財

深諳中庸之道的中國人常說“悶聲發大財”，杜拉克給出的生態利基戰略也與此相同。找到并占據一個專門的小領域，盡量讓自己顯得不起眼，但由于其產品已經成為某個程序中必不可少的基本要素，因此發財是可預見的。

事實上，不少“隱性冠軍”都是這一戰略的實施者。全球最大的汽車剎車裝置的生產企業是誰？也許很少有人知道，但根據汽車產業的發展狀況，默默無聞并不妨礙這家企業賺大錢。

其實，生態利基戰略是追求小領域中的壟斷權。主要有“收費站、專門技術、專門市場”三種具體戰略。

收費站就是使產品在某個流程中占有至關重要的部分，不使用該產品的風險必須遠遠超過產品本身的成本。這個生態利基是相當平穩的，其銷量往往取決于市場對于那種程序或主要產品的需求，這是收費站的局限性和風險性。

專門技術戰略的目的就是要成為“業界標準”。要想把握住這一點，時機非常重要。企業必須要在一個新產品、新習慣、新趨勢剛開始形成時，就立刻開始行動。追求專門技術戰略的企業家必須記住三點：抓住時機、與眾不同、不斷改進。

專門技術戰略圍繞產品或服務而建立，專門市場則圍繞市場的專門知識而建立。在對新趨勢、新產業或新市場系統分析的基礎上，針對專門需求做出一項特殊的創新貢獻，“哪怕只是一種花樣”，正如現代旅行支票的成功就是針對“那些不想攜帶大量現金四處游玩以及沒有資格在正規銀行獲得信用證的旅行者”而對“傳統的信用證”做了些微的創新的花樣。

創造顧客

這種戰略本身就是一種創新。

在杜拉克看來，創造顧客是企業的目的。但途徑并非只有完全發明新產品這一種。更聰明的方式或許是，在原有產品的基礎上來點改造，改變產品或服務的效用、價值，卻并不改變產品本身，但從經濟角度來看，要它們成為迥然不同的新事物。當然，該戰略是否成功，要看它是否符合顧客的需求，并且看它是否能回答：“對顧客而言，什么才是真正的‘服務’和‘價值’？”

郵政服務的真正興起正在于改變了郵費的支付方式，從“傳統的由收信人按距離和重量付費”變為“通過寄信人貼郵票的方式來付費”，這對服務本身并沒有改變多少，但卻讓人們寄信變得輕松而樂于使用這種服務。近年MP3的風行也是根據人們“自己欣賞音樂的方式”的需求和愿望而讓“電子格式音樂從電腦走進方便攜帶的播放器”，這對音樂欣賞本身并沒有改變什么，但卻改變了它的效用。

責任編輯：焦晶