波特：企業(yè)社會責(zé)任的戰(zhàn)略模型

當(dāng)實踐家比爾#8226;蓋茨將企業(yè)的社會責(zé)任理念上升到“本分”之外（參見本期報道），理論家則更熱衷于幫助企業(yè)將社會責(zé)任納入戰(zhàn)略體系。

責(zé)任與利益的相互依存

曾經(jīng)在很長的一段時間內(nèi)，企業(yè)的社會責(zé)任被視為一種邊緣化的經(jīng)濟學(xué)觀點。

弗里德曼曾說：如果職業(yè)經(jīng)理人為股東以外的群體謀求利益，那么他們就有違信托精神。這種觀點在企業(yè)社會責(zé)任的爭辯中曾一度占踞上風(fēng)，社會責(zé)任因而被企業(yè)等同為公益慈善而成為經(jīng)營戰(zhàn)略中可有可無的裝飾品。

然而，邁克爾#8226;波特教授最近的一篇文章可能會扭轉(zhuǎn)主流商業(yè)社會對企業(yè)社會責(zé)任的看法。文章題為《戰(zhàn)略與社會：競爭優(yōu)勢與企業(yè)社會責(zé)任的關(guān)系》，刊于2006年12月的《哈佛商業(yè)評論》。文章指出：國際上越來越多的評級機構(gòu)已將企業(yè)社會責(zé)任績效作為企業(yè)優(yōu)劣的參考指標(biāo)之一。這足以證明企業(yè)社會責(zé)任的重要性。任何企業(yè)的高管都應(yīng)對此有充分認知。

而面對弗里德曼對社會責(zé)任的責(zé)難（即職業(yè)經(jīng)理人浪費股東錢財做公益），波特并沒有選擇回避，而是將矛頭對準(zhǔn)了企業(yè)。

他措辭嚴厲地說：公益活動之所以未能解放企業(yè)生產(chǎn)力，是因為這些企業(yè)犯了兩類錯誤：第一類錯誤是它們把企業(yè)與社會對立起來看待，而這兩者事實上是相互依存的；第二類錯誤是它們只是泛泛而談公益慈善，從未將其與企業(yè)自身的戰(zhàn)略需求相結(jié)合。波特進一步指出：成功的企業(yè)離不開和諧的社會，反之亦然，兩者之間如唇齒相依。企業(yè)只有找到與社會共同發(fā)展的契合點，才能踏上通往可持續(xù)發(fā)展之路。

商業(yè)案例是最有力的證據(jù)。

雀巢在印度莫加的發(fā)展歷程便是這樣的例子。雀巢于1962年進入印度，政府允許他們在莫加地區(qū)經(jīng)營。這個地方經(jīng)濟落后，到處都是窮人，多數(shù)農(nóng)戶只養(yǎng)得起一頭奶牛，僅能自給自足。由于沒有冷藏設(shè)備，新鮮牛奶也經(jīng)不起長途運輸。雀巢去印度當(dāng)然是為了掙錢，而不是做善事，但由于雀巢的生產(chǎn)高度依賴本土化、分散化的奶源，雀巢必須花錢幫助當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)強大的奶源供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。為此，雀巢斥資興建牛奶冷藏基地、組建車隊到各地收購牛奶，還派遣大量獸醫(yī)、營養(yǎng)專家、品質(zhì)控制專家指導(dǎo)奶農(nóng)生產(chǎn)高品質(zhì)的牛奶。這樣，不但當(dāng)?shù)氐呐Ｄ坍a(chǎn)業(yè)得到了長足的發(fā)展（奶農(nóng)從最初的180戶發(fā)展到如今的75000戶），而且雀巢也從中獲得了豐厚的回報。這就是雀巢熱衷社會責(zé)任的秘密所在。

承載責(zé)任的兩大戰(zhàn)略模型

既然社會責(zé)任如此重要，那么企業(yè)應(yīng)如何剖析其所面臨的機遇及挑戰(zhàn)呢？波特用他的兩個經(jīng)典戰(zhàn)略模型回答了這個問題。

第一個模型是價值鏈模型。

在這一模型中，波特把企業(yè)的價值活動分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動包括：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營、外部后勤、市場營銷和售后服務(wù)；輔助活動包括：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

所有這些價值活動都與企業(yè)社會責(zé)任有關(guān)。譬如，與技術(shù)開發(fā)相關(guān)的社會責(zé)任因素就可能有：企業(yè)與大學(xué)的關(guān)系，即企業(yè)是否與大學(xué)建立公私合作的關(guān)系，推動技術(shù)創(chuàng)新；技術(shù)倫理和實驗倫理問題，如企業(yè)生產(chǎn)過程中是否使用動物測試；產(chǎn)品安全，即企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否符合安全標(biāo)準(zhǔn)；節(jié)約初級材料，即企業(yè)是否通過開發(fā)新技術(shù)節(jié)約初級材料投入，從而達到保護森林、煤炭等初級資源的目的；產(chǎn)品回收，即技術(shù)革新是否有利于產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的回收活動。

通過逐一分析每一項活動中與企業(yè)社會責(zé)任有關(guān)的問題，企業(yè)就可以清晰地勾勒出價值活動的社會影響。

波特把這一方法稱為自內(nèi)而外的方法。

與之相對，第二個模型——鉆石模型，則運用了自外而內(nèi)的方法。

該模型是波特在研究國家競爭優(yōu)勢時提出的。他認為決定一個產(chǎn)業(yè)競爭力有四個因素：生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)的表現(xiàn)、企業(yè)的戰(zhàn)略及對手表現(xiàn)。

這一模型也適用于企業(yè)社會責(zé)任的情景。波特認為：社會環(huán)境的變遷對四個因素產(chǎn)生了深刻的影響，從而改變了企業(yè)競爭的外部環(huán)境。如果企業(yè)在經(jīng)營的時候一點都不考慮社會因素，就無法適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而喪失競爭優(yōu)勢。

以需求條件為例，貧困地區(qū)與富裕地區(qū)的需求結(jié)構(gòu)和特征存在巨大差異：窮人不喜歡大瓶裝的洗發(fā)水，而寧愿要分裝成一片一片的洗發(fā)水，因為他們不想一次掏那么多錢買洗發(fā)水；而富人則希望瓶子越大越好，他們覺得那樣方便實惠，且他們不需要擔(dān)心支付壓力。因此，日用品生產(chǎn)商在發(fā)達國家和在發(fā)展中國家的市場上經(jīng)營要采取截然不同的策略。只有那些細致考察過窮人需求且設(shè)計出滿足他們需求的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，才能成功打開窮人的市場。這個市場被稱為“金字塔底層”，規(guī)模巨大且蘊含無限商機。

聯(lián)合利華在印度的“金字塔底層”戰(zhàn)略就取得了巨大成功。所以，通過自外而內(nèi)的方法，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)社會責(zé)任對競爭優(yōu)勢的直接影響。

兩個模型各有特點。

第一個模型可用于企業(yè)自檢，即通過詳細檢查價值活動，發(fā)現(xiàn)與企業(yè)社會責(zé)任正面或負面相關(guān)的問題。企業(yè)需要對這些問題按優(yōu)先次序進行排列，并盡力解決可能產(chǎn)生負面社會影響的問題。

第二個模型可用于企業(yè)挖掘責(zé)任競爭優(yōu)勢，即從外部環(huán)境變遷出發(fā)，找到一些有利于塑造企業(yè)競爭力的社會、環(huán)境問題，并在解決社會、環(huán)境問題的過程中提升企業(yè)競爭力。由于外部環(huán)境變遷涉及因素過多，波特并不提倡企業(yè)對社會問題的考察面面俱到，企業(yè)僅需要抓住對自己最有利的一兩點。

波特用他犀利的戰(zhàn)略思維重新詮釋了企業(yè)社會責(zé)任，使之與企業(yè)競爭優(yōu)勢緊緊地捆綁在一起，從而徹底打破了社會責(zé)任與股東利益之間的藩籬。憑借該文章，波特2007年又一次獲得了《哈佛商業(yè)評論》麥肯錫獎。這意味著企業(yè)社會責(zé)任正從管理思想的邊緣走向主流。

（本文作者系商道縱橫咨詢有限公司總經(jīng)理）

責(zé)任編輯：李源