雅虎需要怎樣的ＣＥＯ？

管理總是階段性的。當產業蕭條時，理性、規范的經理人精神是嚴冬生存的不二法門；當產業復蘇時，果斷、創新的企業家精神便是再上新臺階的動力保障。但是，傳奇企業家楊致遠還具有企業家精神嗎？

一家市值350億美元的公司，市盈率50倍，年收入超過50億美元，每年實現利潤5億美元且擁有60%的毛利潤率，另外還保存著約30億美元的銀行存款。這是一家壞公司嗎？不論從任何一個角度來分析，這都應是全球頂尖的好公司。

但就是這樣一家公司，在華爾街被斥為業績“停滯不前”，而它的CEO被股東逐出了大門。這家企業就是雅虎。

6月18日，執掌雅虎6年之久的特里#8226;塞梅爾（Terry

Semel）在大小股東的一致噓聲中離開了那個全球CEO中最賺錢的寶座。更引起業界關注的是，雅虎創始人楊致遠親自出馬，擔任公司CEO，與原公司首席財務官蘇珊#8226;戴克爾（Susan

Decker）共同組建新領導團隊。楊致遠承諾，將在此后100天中為雅虎制訂出一套新的戰略計劃。

現在，100天限期已然臨近，除了一些細微的變化，如舊銷售高管離職等等，人們看到的、聽到的仍只是楊致遠持久的沉默。

盡管互聯網企業業績的增速仍遠高于傳統行業，但投資者更多地只是將雅虎與Google這樣的對手做簡單對比，并用Google的步伐來丈量雅虎的足跡。難道楊致遠的親政就能使雅虎從此脫胎換骨，超越已然占據霸主地位的Google嗎？到目前為此，絕大多數華爾街分析師不作此想。

“大功臣”塞梅爾

2001年年初，塞梅爾獨自駕車從好萊塢到太陽谷市與楊致遠見面。此前的數十年間，浸淫于好萊塢娛樂世界的塞梅爾罕有機會來到太陽谷市，更難得接觸到互聯網及技術領域。對于互聯網企業的陌生感絲毫不亞于那些縱橫交錯的公路網給他帶來的迷惑。在路上，他迷路了。

后來塞梅爾打電話給一位好萊塢的舊友，重新認清了方向，并順利地與楊致遠見面，接受后者提出的邀約。他成為了雅虎此后六年里的CEO，獲得的薪酬高達數千萬乃至數億美元。《福布斯》雜志“2004年度美國500強企業CEO薪酬排名”顯示：塞梅爾以2.306億美元的薪酬排名第一。即便是在業績難有起色的2006年，塞梅爾也收到了8000萬美元的薪酬支票，遠高于微軟和Google的CEO。

高薪酬成了股東此后一直攻訐塞梅爾的最主要話題之一，并健忘地抹消了塞梅爾曾為雅虎立下的汗馬功勞。加入雅虎前，塞梅爾曾在華納兄弟影業公司擔任董事長和聯合CEO。1965年當他作為一個銷售實習生進入華納時，除了自信外沒有一點相關的行業運作經驗。但在公司創始人鮑勃#8226;戴利長期培養和支持下，塞梅爾將華納從一個10億美元的電影制作室塑造成為110億美元的跨國媒體巨頭。同樣，加入雅虎之初，塞梅爾并沒有與大廣告商打交道的經驗，且對網絡技術一無所知，但他堅信自己擁有建立世界最大媒體公司的經驗，而雅虎也是家媒體公司，兩者之間必有可相借鑒之處。

這樣的判斷從理論上看無懈可擊，這也是楊致遠在互聯網泡沫破裂之時將目光投向塞梅爾的主要原因。2001年是互聯網的寒冬，廣告收入大額下跌使雅虎營業收入下降了9300萬美元，公司股價也由2000年1月的250美元連續52周直線暴跌至11.38美元。在互聯網產業一片腥風血雨之際，塞梅爾卻顯得異常地沉著。

塞梅爾為人低調沉默，堅持在富人區居住而非就近租房，定期乘企業專機回好萊塢與家人團聚，甚至不愿在企業員工食堂里就餐。互聯網精英聚集的地方總是顯得隨意，奔放，創新一個接一個地不斷涌現。但塞梅爾習慣于規范的商業環境，每個創意都要經受不斷的細節考量和嚴格測試，并在最后的財務報表上變成一張張可以觸摸的美元。盡管管理著雅虎這個新經濟體，塞梅爾的執行原則卻仍屬于傳統經濟：降低成本、過濾掉不確定的主意、做有把握的事情、賺錢。這一切，在倡導隨意、平等主義的雅虎企業文化中顯得格格不入，但也是塞梅爾成熟的商業意識為雅虎迅速擺脫互聯網低潮起到了決定性的作用。

塞梅爾帶來的最大變化是讓雅虎變得規范起來。為此，他把44個業務部門壓縮成5個，并將很多經理調離崗位，而且放棄了那些不賺錢的資產。這樣的策略使雅虎從多頭出擊轉變成重點突破。過去，雅虎的免費服務吸引了眾多客戶，同時公司90%的收入來源于廣告，而梅塞爾深信互聯網不應是免費樂園，他對包括數字音樂、網絡游戲、工作崗位在內的各種服務收費，最終目的是使雅虎擺脫由線上廣告單獨支撐營業收入的局面，并轉變為一個數字化的迪斯尼樂園——互聯網時代的主題公園。

在塞梅爾領導下，2003年雅虎利潤上升470%，達到2．45億美元；銷售增加57%，為15億美元，公司股票也恢復到40美元一股。“雅虎CEO特里#8226;塞梅爾可能是互聯網泡沫破裂后表現最佳的經理人。”《商業周刊》在2004年1月將塞梅爾評為2003年度最佳經理人之一時這樣評論，“自從他接管雅虎以來，他使這個一度搖搖欲墜的公司發生了巨大的變化。”

“小可憐”塞梅爾

然而，成也蕭何，敗也蕭何。塞梅爾從來就沒能成為，或許他也不愿成為一個對互聯網技術擁有深刻理解的專業人士。當Google雄起之時，塞梅爾才恍然發覺原來在線搜索市場才是互聯網時代真正的金礦。而更令業界貽笑大方的則是塞梅爾自己親口道出的一個秘密——他曾經有機會以30億美元的價格收購Google，可他卻錯失了這樣千載一遇的機會。當Google以驚人的速度膨脹起來時，塞梅爾如同那個在沙灘上打開瓶塞放出魔鬼的漁夫似的，驚訝得張大了嘴，卻不知何以應對。

2003年時，Google已經成為全球搜索引擎的領導者，年收入約7億美元。許多客戶開始離開雅虎的主題樂園，轉投至Google，網上廣告商也開始離去。為了與Google對抗，塞梅爾在2003年3月以2.9億美元并購了Google的主要競爭對手Inktomi，并于同年5月在時代廣場為其進行大規模推廣活動。2003年7月，雅虎又以16.3億美元的現金加股票的方式收購了搜索引擎公司Overture。在大中華區，雅虎于2003年11月以1.2億美元購買了中文上網關鍵詞搜索核心技術的持有者——香港3721網絡軟件有限公司，并與提供網絡實名關鍵詞服務的北京3721科技有限公司結成技術同盟。

然而，Google頑強的生命力與創造力開始使雅虎這個一度的市場領袖黯然失色。在互聯網的世界中，創業已逾十年的雅虎已經顯得不再年輕。華爾街苛刻的眼光因為Google的存在而開始對雅虎大加挑剔。2004年Google上市之初，市值為230億美元，當時雅虎市值為390億美元；自那以后，Google股價增長了6倍，雅虎市值卻下跌了4%。

2006年第三季度，雅虎凈利潤大幅下滑。當時，塞梅爾將此歸咎于網絡廣告增速放緩，以及金融、汽車等重點客戶減少投放。但同期Google凈利潤增長超過90%的業績表現，卻讓華爾街無法接受塞梅爾的解釋。2006年第四季度，雅虎利潤同樣低于預期，塞梅爾解釋為新廣告系統Panama計劃推遲所致。但今年一季度這一計劃終于推出后，業績卻更加糟糕：凈收入1.4億美元，比去年同期的1.6億美元下降了11%，每股盈利也只有10美分，兩項指標均低于此前分析師的平均預期。2005年二季度至今，雅虎只有一個季度的業績達到市場預期，其余季度的表現均讓人失望。華爾街投資者持續拋售雅虎股票，雅虎市值在過去的18個月中蒸發了30%。

在最近的一次股東大會上，有股東當場質問塞梅爾是否稱得上他那高額的薪酬，盡管有楊致遠在旁出言相助，但華爾街已經看到了這場爭論并相信塞梅爾退出雅虎只是遲早的事。認清互聯網的道路對于64歲的塞梅爾來說殊為不易，在幫助雅虎從一家初創公司轉型為成熟的商業企業后，他的使命可能已經終止了。

“老東家”回天乏力？

對于楊致遠的復出，華爾街最初的反應是歡呼，用股價迅速上揚的曲線來代表他們的興奮程度。但這種興奮消逝得很快，如同此后楊致遠的沉默一樣，大家都在屏息等待。

作為聯合創始人，楊致遠在雅虎內部的“教父”地位是不可撼動的。盡管已經退至幕后，楊致遠和他的創業伙伴始終關注著雅虎和互聯網產業的發展，親身體驗雅虎網頁的操作并與用戶做直接的交流。在過去數年間，雅虎每一次改版其實都是在楊致遠的親身指導下完成的。楊致遠與塞梅爾的合作也堪稱密切，而雅虎每一次重大決策背后事實上都有楊致遠的聲音。華爾街投資者指責雅虎過于保守，錯失了在線搜索廣告與社區廣告兩大潛力最大的價值區域，但楊致遠同樣也應對此負責。

2005年，新聞集團以5.8億美元的價格買下MySpace；2006年，Google從時代華納手中以10億美元的價格買下美國在線10%的股份；2007年，Google再以16.5億美元的價格買下新興視頻社區網站YouTube。這三宗收購案被業界視為雅虎保守的最可靠證據。事實上，雅虎比其他競爭對手更早地加入了競購的行列，但決策遲緩與出價謹慎使他們最終被淘汰出局。

據說楊致遠與塞梅爾本人都對這幾宗交易案最后的達成金額表示驚訝，但這種驚訝顯現出的，仍是楊致遠不夠成熟的商業意識，和塞梅爾本人過于模式化的傳統商業理念。所有人都會對那種咄咄逼人式的出價方式感到驚訝，但對于日新月異的互聯網產業來說，這種驚訝就會被指斥為保守。

而保守是遠比激進更致命的弱點。

而今，楊致遠回來了，華爾街期望的是他的技術洞見能將雅虎帶上新的快跑軌道。人們質疑楊沒有足夠的管理經驗，但有戴史爾的輔佐，顯然能很大程度上彌補這個缺陷。而楊致遠將把更多的精力用于找出讓雅虎復蘇的辦法。

楊致遠在上任之初宣稱將用100天的時間來思考雅虎未來的新戰略。這種變化可能來得不那么快，但是，華爾街沒有耐心，他們希望看到的是快速的現金流入。如果楊致遠不能帶來新的變化，那他很可能成為這場由華爾街導演的雙人競技賽的下一個犧牲品。那時，他失去的將不僅是一個職位，更包括了他在業界為人尊崇的“教父”地位。

責任編輯：李源