走出持續改善的誤區！（之三）

“平衡計分卡”已是管理提升的障礙，而輕視現場更是知識經濟中的無知。

“現場”打破財務損益的魔咒

與很多企業經營管理者交流的時候，經常聽到：“我們公司在做日常管理的時候，對必須做的工作也在不折不扣地做，但總是不能很好地發揮作用”，“在生產現場中，我們在熱心地開展排除浪費與基于5S的改善活動，但卻根本看不到改善活動帶來的經營成果”，“花費了很多時間、成本研究、消化吸收其他公司的體系與規章制度，但是無法像自己希望的那樣固化下來，不僅如此，無法完成的托詞也多起來了”，“確信目標設定與戰略沒有錯，但是總感覺到沒有充分貫徹到現場的活動中”等等。

這樣的語言說明管理的本質仍然未被理解與接受。而管理，諸如：目標管理、品質管理、交貨期管理、成本管理等，其目的與本來的意圖并沒有得到清楚地認識。我之前也曾反復闡述，管理的目的是協調同時推動現狀向目標狀態前進，并且通過創造性地開展工作抑制浪費（多余）的流出。

因此，管理與只關心結果責任的經營不同，其特征是以實踐為要義。換一種說法，在解決問題時，將焦點對準問題的做法是經營，采取具體的對策及進行解決的做法是管理。問題與解決循環往復，并對應變化，這就是“改善的螺旋”。

那么，什么是決定管理好壞的因素呢？管理的成果在決算表中如何具體地表現出來呢？結論是：“現場”是決定管理好壞的關鍵（現場是反映出管理實力的鏡子）；管理的成果在財務損益（損益計算表）中沒有體現出來，而表現在現金流表（CF），特別是營銷CF及F（自由）CF中。

因此，現在我們強調快速經營與現金流經營，已經到了解除財務損益“魔咒”的時候了。重要的是，中國企業的經營管理需要具有從現金流的角度思考制造的視點。

而且，我們認為：業界很流行的目標管理是錯的或者沒有對變化做出改進。為什么呢？既有的目標管理的根本是“平衡記分卡”，而時間軸（特別是時機）并未在其中體現。因此，我們現在提倡加入時間軸的“新目標管理”。并且，為了支援它，建議構建“新管理會計”（三維會計管理）。當然，月度決算的方法也必須改變。而此前的二維管理會計阻礙了改善活動的開展。

管理是以實踐為核心的，因此，管理者要立足于“三現”（現地、現物、現實）主義，而不是結果管理，也不是一味地控制，遵循讓現場作業者“參與策劃、一起加入”的原則，發揮領導力及交流手段，并使之活性化。立足現場的視線，采取具體的且基于事實的行動（對策）才是最重要的。我們將這件事稱為管理或改善的“鋪墊”活動。我們確信管理的“最佳答案”只能存在于現場。并且，管理沒有絕對的“正確答案”與“捷徑”。

這樣一來，中國制造業企業的管理者，就有必要根據本公司實力親自創造“從脫離現場的管理轉向根植于現場的管理”的理想狀態。為什么呢？因為未來就潛伏在現在中。并且，如果改變現在（給改善活動中注入力量），一定會使現金流提升，并且通過該流程可以培養出人才，更加確保改善的持續性與繼續性，企業的根本素質也會發生變化。

大家是否知道“Sense of Wonder（靈感）”？我們將它置于心中并以此觀察現場。即，現場中無論何時、何地，都會有驚訝、思慮、疑問與不可思議等各種事件層出不窮。就是說，以新鮮的感性來看現場，一定會有有趣的發現。

現場不是套用特定的理論與學問的世界，而是與作業人員一起，在現場這塊畫布上，描繪出創建現場的這幅美麗圖畫。

無“標準”就無改善

我們說，管理沒有正確答案，只有根據TPO（時間、場合、狀況）由自己創造出最佳答案，這才能孕生具有獨自性的管理方式。

必須挑戰現場活性化。因為在制造業企業中，現場才產生附加價值并且是提高現金流的源泉。并且，依據我們的經驗，現場很強的企業，幾乎可以肯定地說，其開發、設計技術也很優異。反之，如果開發、設計及生產技術很強，現場卻不一定很強。

最近世界上有這樣的趨勢，認為現場是重復性的簡單作業的中心，并且是按照已經確定好的規則和制度進行工作的非主觀能動的場合，且具有3K（高強度、臟亂、危險）的特點，而不是有知識的工人所工作的場所。

事實絕非如此。現場與生物相同，是活生生的，每天發生著變化，例如：用問題點來表示，包括從品質不良到設備故障、缺件、作業者缺勤、身體欠佳等，因而外界關于“重復的簡單作業”的說法是完全錯誤的。并且，由變化以及上文提到的“靈感”產生創造性工作，從體驗中導出智慧。這與家庭生活完全相同，生活智慧的寶藏就在現場。說得極端一點，我們認為現場的工人就是腦力勞動者。

這樣，改善現場使之活性化，就能實現作業者的人才培養，并且能夠提高現金流量，牽引企業成長。

現場的活性化如此之重要，那么如何才能促進現場的活性化？現場活性化的“標準作業”至關重要。

標準作業，就是規定出以人的動作為中心，安全高效地生產高質量產品的方法，追求設備與人與物的無浪費的組合。標準作業由節拍時間、標準持有量、作業順序三要素組成。“制定”標準作業，即是要定出這些要素。

標準作業是產品制造和管理的根本。標準作業的目的是明確制造方法規則，使任何人操作都能確保同樣的質量、產量、交貨期、成本、安全。

標準作業是改善的工具。標準要設定、實施，更重要的是要不斷更新，更新就意味著不斷改善，所以標準作業是改善的工具。標準是改善的依據，無標準就無改善。

聯動現場的HR管理

作為總結，再看改善活動的重要性，“制造產品就是培養人才”不單單是理念，更是制造企業無法回避的課題。進一步發掘，也可以對應之前涉及到的關于“改善活動難以固化”的聲音。

很多企業將“標準作業”作為改善活動的工具以及手法并加以認識。可是，我們不止是將“標準作業”作為現場管理的工具加以活用，更將其定義為從現場出發的“人事管理系統”。就是說，將標準作業不僅作為管理、監督者的職務能力要素，也是管理（行動）的要素，更是評估的要素。否則，就無法明確地將“制造產品就是培養人才”顯現化并加以證明。而且如果改善活動與人事管理體系沒有聯動，那么不僅人事部門全然沒有理解改善活動，而且也沒有前往現場與管理監督者進行溝通交流。然而人事部門的職能之一，就是幫助員工開發自己的職業生涯。

基于這樣的觀點，我們呼喚構筑中國版“制造業經營管理標準”（注：日本的JMS《日本經營管理標準》已經問世7年有余，取得了很多成果）。

改善是新生事物的開始，牢記這個概念，突破各種各樣的障礙。希望我闡述的內容能觸動各位讀者的內心，分別在各自的企業中奏響各自獨自改善的旋律。

（本文作者系日本中產連執行理事，譯者系北京中產連副主任）

責任編輯：田瑞秋