突破“穩(wěn)定文化”

企業(yè)文化建設就是對企業(yè)文化的“穩(wěn)定性”實施變革。而恰是“穩(wěn)定性文化”阻礙了企業(yè)的管理變革。

任何一家企業(yè)都希望自身的發(fā)展過程始終是興旺發(fā)達、基業(yè)長青的，但是，企業(yè)無時無刻不在面臨著挑戰(zhàn)，而所有的挑戰(zhàn)都來自于外部市場環(huán)境的變化。

因此，管理變革就成為了企業(yè)不得不隨時面對的任務與課題。

但是，許多企業(yè)的管理變革又極難顯現(xiàn)效果，甚至推進變革步驟都非常困難。這是為什么，又該如何應對呢？

慣性的挑戰(zhàn)

這其中很重要的原因，就在于不少企業(yè)領(lǐng)導者還不太清楚：管理變革是需要建立在對企業(yè)文化的變革這一基礎上的；而文化的變革，則會受到企業(yè)文化特質(zhì)中的“穩(wěn)定性”影響。實際上，企業(yè)文化的穩(wěn)定性是企業(yè)管理變革實施過程中的一大障礙。

一個企業(yè)長期歷史形成的、逐步被全體員工接受的共同價值觀與行為模式的文化形態(tài)，有其非常強的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性是企業(yè)大多數(shù)員工的心理慣性、思維慣性和行為習慣導致的。因此，任何管理變革首先要考慮的就是這種企業(yè)文化的穩(wěn)定性，并與其進行不懈的斗爭。

有一個小故事說：從前，有一位勇猛的將軍，他年輕的時候特別喜歡飲宴，每次都喝得酩酊大醉，一邊東搖西晃，一邊同女人調(diào)笑。他總是到離家有一段距離的一個村子里享受放蕩生活，通常一周光顧一次。他的青春年華就這樣一天天地虛度，武藝也漸漸荒廢了。終于，有一天早上，將軍的母親狠狠地訓斥了他一頓，責怪他不該像一個花花公子那樣無所事事。母親情真意切的話令他猛醒，他感到慚愧萬分，向母親發(fā)誓再也不去那個村子了。從此，他拼命訓練，立志向善，漸漸成為了一個品行優(yōu)秀的人。一天傍晚，在進行了整日的野外訓練后，將軍又累又乏，伏在他的愛駒上睡著了。馬兒本來應該馱他回家，但這天恰好是周末，也就是以前他去那個村子游樂的時間。受過主人良好調(diào)教的馬竟一路帶他往從前的樂土去了。當將軍醒來時，他發(fā)現(xiàn)自己違背了對母親的誓言，又到了他不該到的地方，他忍不住掉下淚來。他凝視著自己的馬，經(jīng)過長久的沉默，他終于拔出劍來，殺死了它。

變革是艱難的。無論一場變革可能為你帶來多大的好處，它都會使你失去一些古老的、你所熟悉的、讓你感到舒服的東西。其中最不容易做到的就是對舊習慣的根除，因為舊習慣是有很強的穩(wěn)定性的。人的行為習慣如此，企業(yè)的行為習慣也如此，業(yè)已形成的企業(yè)文化的穩(wěn)定性就更是如此。企業(yè)的領(lǐng)導者必須清楚：改變?nèi)藗兊男袨槭且粋€巨大的挑戰(zhàn)，改變企業(yè)文化的穩(wěn)定性同樣是一個巨大的挑戰(zhàn)。

文化“穩(wěn)定性”的風向標

那么，企業(yè)文化的穩(wěn)定性表現(xiàn)為哪些參照指標呢？

第一要素，是關(guān)于企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷。每個企業(yè)在它的發(fā)展過程中，都會發(fā)生一些具有自身特性的歷史事件。每當這樣的時候，看看企業(yè)真正在做什么，企業(yè)員工怎樣評論那些導致成功或者失敗的事件，他們談論些什么，怎么談論，就會顯示出這個企業(yè)最關(guān)注的是什么問題，也就最能顯示這個企業(yè)的價值導向和行為方式。因為企業(yè)發(fā)展歷史上的這些事件不可更改，它對企業(yè)文化某種穩(wěn)定形態(tài)的形成就在潛移默化中實現(xiàn)。

第二要素，是關(guān)于企業(yè)內(nèi)部運行的常規(guī)方式。

即在企業(yè)內(nèi)處理業(yè)務的一般方式及一般程序，例如：是更關(guān)注執(zhí)行，還是更關(guān)注領(lǐng)導意志。這種內(nèi)部運行方式的常規(guī)性，集中體現(xiàn)了企業(yè)的管理模式，最終表現(xiàn)為員工的行為模式，也就形成了企業(yè)文化最一般的、相對穩(wěn)定的表現(xiàn)形式。

第三要素，是關(guān)于企業(yè)的特色方式。

除了常規(guī)方式外，企業(yè)內(nèi)最引人注目的部分，即企業(yè)的經(jīng)營管理特色，這也是企業(yè)文化凸現(xiàn)的另一方面。例如：有些企業(yè)比較關(guān)注員工的業(yè)余生活，或比較關(guān)注員工的福利問題，這顯示了企業(yè)以人為本的員工管理原則。企業(yè)的特色方式一旦成為企業(yè)內(nèi)外部都認可的特色，就會形成這種特色文化的穩(wěn)定性。但如果企業(yè)的劣根性特色得不到變革，就很可能失去特色本該有的價值。

第四要素，是關(guān)于地位象征。

在企業(yè)內(nèi)，什么樣的職位有什么樣的地位象征，這是考察企業(yè)文化價值導向很重要的一項指標。每一位新來員工，總會試圖尋找企業(yè)內(nèi)關(guān)于職位的地位象征。比如：在國有企業(yè)里，開年度工作大會的主席臺座次，就是企業(yè)內(nèi)的一種地位象征。又如：技工貿(mào)導向的企業(yè)和貿(mào)工技導向的企業(yè)，其技術(shù)總監(jiān)會有不同的地位象征。如：辦公室的大小，公司配備的專車的牌子，或是他在公司內(nèi)發(fā)言的重要程度等等。這些都是企業(yè)內(nèi)不同的地位象征反映著不同的企業(yè)文化，也體現(xiàn)出員工對本企業(yè)文化的尊重程度。它同樣體現(xiàn)了企業(yè)文化的穩(wěn)定形態(tài)。

第五要素，是關(guān)于控制系統(tǒng)。

公司的控制系統(tǒng)很官僚嗎？或者是不是有很好的成文規(guī)定？以業(yè)績導向的企業(yè)文化是更加偏重結(jié)果導向，還是更加偏重過程導向？總之，無論正式或非正式的控制系統(tǒng)，都是關(guān)于員工行為準則的具體要求和表現(xiàn)。所有這些都體現(xiàn)了企業(yè)文化中的價值導向和行為準則，企業(yè)的控制系統(tǒng)官僚程度越高、或成文規(guī)定越多，企業(yè)文化的穩(wěn)定性就越高。

第六要素，是關(guān)于組織結(jié)構(gòu)。

最簡單的，如：從正規(guī)渠道講，誰應該向誰匯報情況？上下級之間的匯報形式是逐級匯報，還是經(jīng)常發(fā)生隔級匯報？員工如何評價這些現(xiàn)象——是正常，還是不正常？員工之間的哪些關(guān)系是非正式的？企業(yè)內(nèi)一旦形成非正式的關(guān)系就很難改變，就會有很多問題需要從非正式的結(jié)構(gòu)關(guān)系上解決，就會形成一種與正常的組織結(jié)構(gòu)不相匹配的結(jié)構(gòu)性網(wǎng)絡關(guān)系，最終也會形成有很強穩(wěn)定性的企業(yè)文化。

第七要素，是關(guān)于權(quán)力結(jié)構(gòu)。

即誰做出決策？誰影響決策？如何影響？何時影響？任何決策都是在一定的價值觀前提下產(chǎn)生的，所以，作為共同價值觀和行為準則存在的企業(yè)文化，總是會從企業(yè)業(yè)務處理的權(quán)利角度影響決策，影響決策者。它所發(fā)揮的影響又會有很強的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性就會影響著企業(yè)管理，影響著企業(yè)的管理變革。

“知”而后“行”

面對企業(yè)文化的穩(wěn)定性，企業(yè)該如何實施管理變革呢？

作為企業(yè)領(lǐng)導者，既要敏銳地意識到市場已經(jīng)隨時變化著的競爭態(tài)勢，又要對企業(yè)的行為習慣和共同價值觀具有足夠的、清晰的了解和把握。

具體來說，企業(yè)高層整體應該能夠深入認識員工的心理活動，了解大多數(shù)員工認同和恪守的行為準則和做事方式究竟是什么，它們與企業(yè)戰(zhàn)略方向的一致性或偏差到底有多大，形成的原因是什么。也就是說，對于形成文化穩(wěn)定性的各項因素在本企業(yè)的表現(xiàn)形式和影響情況，要能夠做出客觀的分析。

在認識了企業(yè)文化穩(wěn)定性的既定條件后，就可能實際實施企業(yè)文化變革了。而只有在對企業(yè)文化進行充分的調(diào)整和變革基礎上，企業(yè)的管理變革才有可能執(zhí)行到位。反之，企業(yè)的管理變革也將推進企業(yè)文化的變革，形成適應企業(yè)發(fā)展需要的新的文化穩(wěn)定性。

（本文作者系北大縱橫管理顧問公司顧問）

責任編輯：王纓