皖北煤電：走在精益的路上

“資源性國企”皖北煤電的精益之路，帶著鮮明的特色，也遇到了普遍性的問題。

“學(xué)豐田？精細(xì)化管理？用得著嗎？只要能把煤采出來，就能賺大把的利潤啊！為什么不抓緊時間多賺點(diǎn)錢！”2004年，在集團(tuán)董事長葛家德的帶領(lǐng)下，皖北煤電集團(tuán)把精細(xì)化管理納入公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先遇到的，就是質(zhì)疑。

是呀，中國企業(yè)從1980年代就開始學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，二十多年過去了，就連汽車行業(yè)都鮮有學(xué)得好的，何況采掘行業(yè)？

想當(dāng)初，豐田生產(chǎn)方式是在豐田汽車陷入困境：勞資沖突激烈，資金幾乎枯竭，銀行債權(quán)人提出了條件苛刻的“整改”要求，包括：裁員、產(chǎn)銷分離、高層人員調(diào)整等。在此種情形之下，才催生了豐田汽車“徹底消除浪費(fèi)”的樸素理念。但煤炭行業(yè)此時正值大發(fā)展時期，銀行甚至求煤炭企業(yè)貸款。在這種情況下，大家怎么可能有這樣的動力？

“我們是學(xué)得還不‘像’豐田，煤炭企業(yè)也似乎與精益離得很遠(yuǎn)，但真搞起來，卻發(fā)現(xiàn)非常適合我們！我們走上這條路的時間并不長，但只要目標(biāo)正確，過程和曲折都是必需的。如果精益思想能在行業(yè)內(nèi)推開，對提升行業(yè)管理水平，改善行業(yè)安全狀況和經(jīng)濟(jì)效益將會有最大的幫助！”面對《中外管理》記者的疑問，葛家德如是說。

從“人命”切入

2004年下半年，皖北煤電從大家都關(guān)心的安全問題入手，開始了精細(xì)化的旅程。

說到煤礦，一方面人們會想到暴利，一方面就是事故。不錯，接二連三、觸目驚心的安全事故，讓人們?nèi)缃褚惶岬矫旱V，就想到“不要命”。暴利行業(yè)當(dāng)然不急于精細(xì)，但“人命關(guān)天”怎么能不精細(xì)？所以，皖北煤電把安全作為精細(xì)化管理的切入點(diǎn)，真是再合適不過了。由此，葛家德成功軟化了大家對精細(xì)化管理的抵觸情緒。

找到切入點(diǎn)之后，皖北煤電開始通過強(qiáng)化式的培訓(xùn)，提高和轉(zhuǎn)變所有人的認(rèn)識觀念。接下來，就是實(shí)踐操作，把公司的管理分解為安全、生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源和綜合管理五大系統(tǒng)，每個系統(tǒng)又根據(jù)實(shí)際情況細(xì)分為幾個模塊來探索和細(xì)化改善的方法。

為了更好地推進(jìn)，皖北煤電就利用一切機(jī)會轉(zhuǎn)變大家的意識。2004年，一個礦井發(fā)生冒頂事故。葛家德立即趕到現(xiàn)場，從工程設(shè)計(jì)、技術(shù)管理、現(xiàn)場管理、安全監(jiān)督、個人行為、心理因素上進(jìn)行系統(tǒng)追查。通過解剖“麻雀”，查出漏洞，不僅解決具體問題，而且引起了對煤炭生產(chǎn)流程合理性的深入思考。各礦的安監(jiān)部門利用動態(tài)檢查的時間，對每季度各生產(chǎn)礦井發(fā)生的典型事故，分別進(jìn)行系統(tǒng)追查，追根究底，舉一反三，力求找出事故發(fā)生的深層次原因。

安全事故的系統(tǒng)追查，使集團(tuán)的安全狀況大有改觀。實(shí)施精益管理的近3年，全礦區(qū)已杜絕了重大人身傷亡事故。

現(xiàn)場改善

精益化生產(chǎn)，要求的是持續(xù)改善，并成為員工自動自發(fā)的行動，形成習(xí)慣。而這些習(xí)慣只能在現(xiàn)場教育的基礎(chǔ)上才能養(yǎng)成。對此，皖北煤電的解決方案就是領(lǐng)導(dǎo)干部下現(xiàn)場辦公，礦長、區(qū)長要實(shí)際操作，進(jìn)行規(guī)范和示范教學(xué)，和基層員工一起優(yōu)化流程。

在皖北煤電，精細(xì)化管理的現(xiàn)場培訓(xùn)經(jīng)常在礦井下進(jìn)行。在講授光面爆破時，礦長們畫線點(diǎn)眼，再到確定打眼角度、控制裝藥量，邊講邊示范。

過去，管理者和政府官員差不多，而現(xiàn)在皖北煤電要求管理者與工人結(jié)合更緊，也要經(jīng)常在井下干活。礦井下的情況非常復(fù)雜，但現(xiàn)在把工作有效分解到每個崗位就不那么復(fù)雜了，再采取現(xiàn)場“手指口授”的方式，把動作要領(lǐng)固化下來，久而久之就能形成習(xí)慣。

在集團(tuán)下屬各礦，都規(guī)范了工作流程。

下井前，首先強(qiáng)化安全宣誓，要求聲音洪亮、整齊；規(guī)范點(diǎn)名制度，點(diǎn)名時員工必須立正答到，聲音響亮；要求值班人員根據(jù)員工的答到情況對員工進(jìn)行精神、身體狀況確認(rèn)，對情緒不穩(wěn)、身體不佳的員工不得安排下井；對狀態(tài)不佳員工，進(jìn)行原因分析，做出相應(yīng)安排；在班前會上，值班人員傳達(dá)調(diào)度會議精神；對照安全管理看板，介紹上班安全生產(chǎn)情況，安排本班的生產(chǎn)任務(wù)，分析當(dāng)班安全生產(chǎn)中可能存在的安全隱患、防范措施等要一一安排清楚，落實(shí)到人；對在重點(diǎn)崗位、工序、環(huán)節(jié)施工的人員，要在班前會現(xiàn)場提問，做到每一項(xiàng)工作都要有安全責(zé)任人；確定行走路線，指出沿途地點(diǎn)可能存在的安全隱患、安全注意事項(xiàng)。

下井時，待當(dāng)班人員到齊后，帶班人員對照入井人員著裝標(biāo)準(zhǔn)，檢查員工是否正確著裝，及時糾正錯誤；然后依次報(bào)數(shù)，帶班人員向井口考勤站報(bào)告，待填報(bào)本單位下井人數(shù)、工作地點(diǎn)后，方可列隊(duì)下井；在工作現(xiàn)場，由跟班人員根據(jù)“手指口述”內(nèi)容，現(xiàn)場示范教學(xué)，邊說邊做，并做到言簡意賅、通俗易懂，安全生產(chǎn)針對性強(qiáng)，員工易于接受；作業(yè)結(jié)束后，隊(duì)長進(jìn)行現(xiàn)場班評估，召開班后安全總結(jié)會，同時評出“紅、黃、藍(lán)旗”，交接班時，陪同下班隊(duì)長對照“手指口述”標(biāo)準(zhǔn)，再次對工作現(xiàn)場檢查驗(yàn)收。

尋找動力源

精細(xì)化管理在皖北煤電逐步開展起來了。

但真正的難題還在后面。

正如《中外管理》訪日研修團(tuán)的企業(yè)家們幾乎一致認(rèn)為的那樣：最難學(xué)的和最難做到的是“持續(xù)改善”。如何才能讓員工有“持續(xù)改善”的動力？在日本企業(yè)這個高度集體主義的文化氛圍之下，這不成問題，但在中國卻很難，特別是在員工文化素質(zhì)普遍不高的煤炭企業(yè)。

對此，皖北煤電有自己的解決方案，那就是內(nèi)部的市場化運(yùn)作，讓精益改進(jìn)的成果與自己的收入掛鉤。這也確實(shí)奏效，員工越來越熱衷于改善，這樣的例子比比皆是。

在集團(tuán)下屬孟莊煤礦生產(chǎn)一線某采區(qū)的員工，在搬運(yùn)生產(chǎn)所需水泥時，發(fā)現(xiàn)水泥缺斤少兩。這種情況過去也存在，以前員工寧愿水泥少裝點(diǎn)，以減輕勞動強(qiáng)度。但現(xiàn)在不同了，材料費(fèi)用是與自己的工資總額掛鉤的，損失的就是自己的。因此現(xiàn)在的工人就會及時發(fā)現(xiàn)份量不足，及時與供貨廠協(xié)調(diào)，迫使廠商及時賠付了5噸水泥，為礦上挽回了經(jīng)濟(jì)損失。

恒源公司采煤二區(qū)過去在成本管理上一度十分粗放。員工每天領(lǐng)取生產(chǎn)材料都是隨來隨領(lǐng)，而且每月核算一次，管理漏洞多，浪費(fèi)極大。實(shí)施精細(xì)化管理以來，健全了生產(chǎn)成本運(yùn)營機(jī)制，實(shí)行工效成本倒算，徹底解決了原先生產(chǎn)材料“用多少、誰用的”的糊涂賬。今年以來，采煤二區(qū)用工已經(jīng)從原來的176個減到120人。在減人的情況下，二區(qū)今年上半年就完成了去年一年的任務(wù)，而材料卻節(jié)約了30%。由于提高了效益，自然而然就反應(yīng)在工人的收益上，工人的積極性更加高漲。

“看看現(xiàn)在，想想過去，真的是不可同日而語。”在采訪的過程中，礦工們向《中外管理》表達(dá)了這樣的心聲。和為數(shù)不少的國企一樣，精細(xì)化生產(chǎn)給企業(yè)帶來了觀念的轉(zhuǎn)變，效益的提升。

但其實(shí)這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，甚至只是學(xué)到了精益生產(chǎn)方式的一點(diǎn)皮毛，距離真正意義上的精益生產(chǎn)還有相當(dāng)大的差距！

為了尋找更好的解決方案，葛家德不僅自己在學(xué)習(xí)，也不斷派出下屬遠(yuǎn)赴豐田實(shí)地考察，并請專家現(xiàn)場指導(dǎo)。“不能完全按照豐田的一招一式，畢竟情況不同，但必須學(xué)習(xí)豐田的思維模式和做事理念！我們已經(jīng)走到了這條路上，就不會放棄。”葛家德說。

責(zé)任編輯：楊光